《浅谈景区管理升级的监督机制》

浅谈景区管理升级的监督机制

在行政举措上，可采用设立举报电话和电子信箱的方式，受理社会公众对景区内违法违规案件的举报，定期或不定期地组织对景区宾馆、饭店、商场经营活动的监督，并及时对相关情况进行通报。

2.行业自律监督行业自律监督的主体是各类旅游行业协会及其所属的会员单位和个人。由各旅游行会制定的行会章程及行规会约，一经会员代表大会表决通过，即对所属成员产生约束力，违反者将要受到一定的惩罚或制裁。

景区管理升级的社会监督机制主要是综合来自社区居民、游客、新闻媒体、其他组织等多方力量，在旅游地内部形成有效的多方制衡和监督。在旅游开发、经营中难免存在为了追求经济利益而违规操作、不顾社区利益、破坏生态环境等现象，因此有必要通过监督机构对旅游开发经营行为进行监督和规范。

社区居民由于自身条件的局限，在参与旅游开发的过程中可能会出现违规经营、无序竞争等现象，为了保证社区参与的有序进行，有必要通过监督机构对其参与行为进行规范，鼓励优胜劣汰的公平竞争。由于信息及决策的有限，政府的管理也可能产生局限性，因此也需要对政府的管理行为进行监督，防止滥用职权、以权谋私等现象的出现，保证政府管理的公平公正，确保旅游社区管理行为的科学性。成立专业机构监控环境的变化，对社区的自然环境质量进行评价，并提出改进措施，及早避免潜在损失;实时监控社区社会环境潜移默化的改变，及时发现问题，尽量避免因发展旅游而导致社区环境的恶化，进而引发社区居民的抵制情绪。

北京巅峰智业旅游文化创意股份有限公司（简称“巅峰智业”）始创于2001年，是国内最早专业从事旅游规划设计业务的企业之一。

巅峰智业在以旅游规划设计为核心业务的基础上，持续创新，不断延伸旅游产业链全程服务，大力发展旅游投资、景区运营管理、旅游营销等业务，形成“规划引领-投资驱动-运营支撑-营销拉升”的“四位一体”一站式全程服务模式，提供综合型智慧旅游系统解决方案。

巅峰智业在中国首家提出像管理酒店一样进行景区管理，我们针对不同景区的现状提供合理高效的解决方案，并配备专业团队入驻景区，参与和指导景区运营。总结我们在全国40余家景区运管、景区托管的实践经验，以提高我们现有景区的盈利能力和商业价值，为当地民众提供就业机会，为地方政府提供经济可持续发展的原动力。

巅峰智业旗下，北京达沃斯巅峰旅游投资管理有限公司（简称巅峰旅投）成立于2007年，公司业务涉及景区的投资运营、合作经营、委托管理、运营咨询以及投融资服务等。至2015年，公司综合运营过的景区累计达到40余家。其中巅峰旅投及其投资合作公司运营过的5a景区4家、4a景区20余家、省级景区若干。

第二篇：“一把手”监督管理机制的思考“一把手”监督管理机制的思考

对“一把手”的监督问题，是人民群众非常关注的热点问题，更是当前反腐败斗争的难点问题。党政“一把手”在领导班子中处于核心地位，起着关键作用。加强对“一把手”的监督，是加强领导班子建设的重要内容，也是干部监督工作的重点和难点。《党内监督条例（试行）》在规定党内监督的重点对象时，特别强调了各级领导班

子主要负责人，也就是俗称的“一把手”。做出这样鲜明、针对性很强的规定是由各级领导班子主要负责人的地位和作用决定的，也是由党内监督的现状决定的。应该说，在思想境界、党性修养、作风纪律和监督意识各个方面，“一把手”相对于班子其他成员应该更高、更强一些，他们犯错误的机率应该更低一些，但很多事实一再说明，“一把手”一旦失去监督制约，犯错误的可能性同样不小，而且一旦犯错误，造成的影响和损失就会更大。随着反腐败斗争的深入，“一把手”出问题，出大问题，震惊国人的问题，已经是一个见怪不怪的问题了。

一、对“一把手”监督管理弱化的原因分析

（一）权力过分集中于“一把手”个人手中，权力运作缺乏有效的制约

主要表现在三个方面。一是重大决策权相对集中。改革开放以来，随着某些权力的下放，一些部门和单位在人、财、物方面相应地扩大了自主权，客观上使“一把手”的权力增大和集中，在用人权、财物权、重大工程项目决策权等方面拥有高度集中的权力。这样，一方面是权力的高度集中，另一方面对权力的运作又缺乏有效的制约，客观上很容易造成“一把手”专权的局面，进而导致“一把手”的畸形行为和腐败行为。二是民主集中制形同虚设。在体制转变过程中，与权力的高度集中相应，民主集中制在一些地方和部门执行不到位，民主不足、集中有余，某些“一把手”民主集中制意识明显淡化，搞家长制、一言堂，手中的权力在运作过程中往往超越组织所赋予的权限，班子成员慑于“一把手”的独断专行，往往委曲求全，甚至无原则地迎合“一把手”的需要。在领导班子民主生活会上，一把手也往往“只听不讲，最后拍板”，相互之间难以实施有效的批评与自我批评。缺少制度约束和班子成员的监督，一些“一把手”在实际生活中往往为所欲为，颐指气使，而置党纪国法于不顾。三是权力的行使与承担的责任相脱节。作为班子“一把手”的领导干部都应对其权力行为负有责任，责任制都应对权力行使者不负责任的行为加以制约。但在现实生活中，却只强调了“一把手”权力的行使，而忽视了其应承担的责任，如重大决策失误、失职渎职、用人不当等，就难以追究有关人员的责任。权力与责任的脱节，就为“一把手”腐败行为的滋生创造了条件。

（二）上级组织对“一把手”重选用轻管理，疏于教育和监督

一是重选拔轻管理。在选拔党政领导干部特别是“一把手”问题上，各级组织是比较慎重的，较好地坚持了群众路线和干部选拔的原则和程序，把住了干部选拔的关口。但在干部任职后的管理上，很多工作上级组织只管布置不管检查，对下级的各项指标完成情况只听或只看汇报材料，而不去做认真的核实。二是重使用轻教育。干部使用后，上级组织只注重“一把手”的工作任务完成情况，而忽视对其思想动态、廉政勤政、工作作风等情况的监督，不能对其进行全面的动态的掌握。有的上级组织甚至片面强调“能人效应”，发现“一把手”存在问题也不能及时进行认真的批评帮助，果断地采取必要的组织措施，即使处理起来也往往是大事化小、避重就轻，客观上起了姑息纵容的作用。三是重“人治”轻“法治”。在干部管理上，上级组织特别是“一把手”往往凭个人的印象和好恶用人管人，一些行之有效的制度，如岗位轮换、干部交流与回避等制度还没有真正实行。

（三）监督主体受制于监督客体，对“一把手”监督缺乏必要的独立性和应有的权威性

我国现行的干部监督管理体制，并未能有效地解决对监督客体特别是“一把手”的监督问题。家长制遗风与好人主义盛行，习惯法大于成文法。成文法实际的功效没有用足、用实、用细，“立而不施”、“有法不依”、“虚监”等现象比较严重。班子其他成员碍于情面不愿监督，行使监督权的专门机构不敢监督，下级和群众难以知情无法监督。

那么，究竟应该怎样治理“一把手”的腐败问题呢。必须全方位治权，将不管是哪一级的权力都置于能有效监督的状态。就是不以个人意志、长官意志为转移，也不以“自觉性”为基础——不管你有没有这样的觉悟、不管你想不想这样做，不管你权力有多大，都要受到约束，无法越雷池一步。在这种情况下，党的十六大明确提出要建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行机制，并要求重点加强对领导干部特别是主要领导干部的监督；也正是在这种情况下，我们欣然看到，历经13年的砥砺、备受关注的《党内监督条例（试行）》终于颁布实施了，它标志着我们的党内监督从此开始进入规范化、制度化的新阶段。

二、

第三篇。构建开放的党员管理监督机制开放，是现代社会的显著标志，是时代政治文明的鲜明特征。党员队伍建设只有与社会变革、时代变迁和形势变化的要求相适应，才能恒久有生机和活力，始终走在时代前列，永葆先进性。近年来，我们按照“开放建党”这一思路，坚持面向基层、面向群众、面向社会，创新机制，拓宽途径，改进方法，努力推进党员队伍民主化、制度化和规范化建设，初步构建了开

放的党员管理监督机制，取得了较好效果。

坚持分类组建，确保覆盖最大化。实践证明，党组织设置不科学、不合理，管理工作就不顺畅、跟不上，容易出现“盲点”和“空档”。为此，我们适应社会变革的需求，搞好分类组建，不断扩大党组织的覆盖面和控制力。依托强村建组织。以实现生产要素优化配置和共同富裕为目标，将地域相近的几个村依托强村合并归一，建立了64个联合支部。依托农协建组织。依托各类经合组织、专业村、涉农站所等，按行业分工设立党支部，把分布在不同产业“链”上的党员组织起来。目前，已建立行业党支部35个，吸纳党员851名。依托市场建组织。依据市场的规模、经营特点等，采取属业、属资管理等方式，设置专业市场党支部40多个。依托船队建组织。我市是渔业大市，针对渔民党员海上作业时间长、管理难开展等问题，实行了“支部建在船队，小组设在对船，党员配到单船”的设置模式，全市400多支船队全部建立起了党组织。依托楼宇建组织。按照“便于管理、易于活动”的原则，以相邻、就近的楼宇为单位设立若干社区党支部。目前，已在4个社区建立了15个“楼宇党支部”，管理党员503人。依托中介组织行业协会建组织。改变以往的分散、多头管理，依托行业协会建立党委，实行属业管理。去年以来，先后组建了律师协会党委、会计师行业协会党委和建设咨询服务业协会党委等三大行业协会党委，共管辖党总支3个、支部87个，管理党员654名。坚持分类指导，确保管理层次化。在新形势下，党员队伍呈现独立性、选择性、差异性和多变性等新特点，采取“一锅煮”的管理方式，管不透，也管不好。对此，我们积极创新手段，坚持“一把钥匙开一把锁”，实施分层管理。一是对普通党员，实行目标管理。首先，党员报标。党员年初结合实际制定年度目标，上报党支部。其次，民主议标。通过党小组议、支部议、群众代表议，征求各方面的意见。再次，支部定标。召开支部党员大会讨论通过，作为最终考核标准。再次，公开亮标。通过大会承诺公开亮、公示栏内亮，使党员能全方位接受监督。最后，严格考标。党支部坚持动态考核，每半年进行初考，年终进行总考，实现用目标考党员、管党员、促党员。二是对无职党员，实行设岗定责。按照“因地制宜、因事设岗、因人定责”的原则，设置了民主监督、思想政治等4大类10多个岗位，采取支部荐岗、个人择岗等方式，为有能力的无职党员确定合适的岗位。年底由党员以说事的形式，向党员大会汇报上岗情况，接受党员群众评议监督。三是对流动党员，实行“双向”管理。对外出务工党员，建立信息管理网络，将基本情况进行统一登录，使其有“电子身份证”，便于党组织随时掌握其情况。对外来流动党员，实施了“安家工程”，依托人才中心、建立流动党员服务站等，保证其有“家”可归。四是对农村贫困党员，实行自助基金活动。以镇为单位建立自助基金会，以小额无息贷款的形式，帮助党员发展致富项目，变“输血式”扶助为“造血式”扶助。目前，已募集基金320万元，向239名党员发放187万元，扶持项目210多个。

畅通“出口”，确保代谢经常化。党员队伍有进有出、进退有序，才能充满生机和活力。但从目前看，仍不同程度地存在重进轻管、出口“不畅”等问题，致使一些“挂名”党员仍滞留在党内，影响了党员队伍肌体健康。对此，我们建立了党员退出机制，确保将不合格党员及时清除出党。主要把好“六关”：一是公示关。评议前，将党员先进性标准、不合格党员具体表现和党员本人基本情况等，张贴在公开栏内，让其透底、亮像，便于群众监督。二是评议关。年中或年底，组织全体党员和不低于70的群众参加民主评议。对党员和群众的评议票分别统计，综合分析，对每个党员作出客观评价。三是认定关。坚持定性分析与定量分析相结合，在依据评议票认定的同时，做好“四看”，即看工作政绩，看群众威信，看现实表现，看有无明显错误，确保定性分析准确，防止“以票取人”。四是审核关。由各基层党委认真对待，逐级审核把关，保证事实清楚、理由充分、认定恰当。五是处置关。对确定的不合格党员，进行严肃处置。近三年来，共处置不合格党员150多名。六是转化关。实行帮教和定期回访制度，明确专人做好不合格党员教育转化工作，促其不断提高。

第四篇：监督机制转变干部作风加强机关效能建设监督机制

为进一步转变干部作风加强机关效能建设，切实改变干部工作作风，特结合我乡实际，制定我乡机关效能建设监督机制，以强化内外部监督，提高办事质效，推进行政效能建设。

一是建立健全监督考核制度。在贯彻执行首问责任制、限时办结制、责任追究制等三大制度的基础上，我乡从实际出发制定了《机关作风建设考核评比实施方案》，把工作纪律、服务质效、责任追究等与行政效能建设相关的内容全部列入考核评比范围，切实转变干部工作作风，加强行政效能建设。二是成立机关行政效能领导小组和机关作风建设评小组，领导和监督行政效能建设各项工作的开展情况。

三是加强效能监察。落实人员，明确职责，建立快捷、高效的投诉处理机制，进一步畅通投诉渠道。认真做好投诉件的查办、督办、联办、转办工作，做到“事事有回音、件件有着落”。

四是加强明查暗访。继续加强效能行风监督员队伍建设，不断创新监督的方法和手段，提高明查暗访的监督效果。下半年组织几次集中的明查暗访活动，同时实行办事跟踪调查、督查制度。

五是加强考核评议。进一步强化效能建设的考核监督，结合年度工作考评、公务员考核、党员民主评议、领导干部述职评廉，把效能建设列入干部考核之中，作为干部业绩评定、奖励惩处、选拔任用的依据之一。

二是加强了基层民主建设，激发了农民参与新农村建设的热情。通过规范化管理，全县普遍建立了比较健全的村民议事和民主理财制度。特别是近年来我县通过民主决议、专账核算、民主理财、专项审计等一系列措施开展了一事一议等筹资筹劳管理工作，大大激发了农民参与新农村建设的热情。去年，全县通过一事一议向村民筹资908万元，筹劳27万个工日，并以此争取各级财政奖补和社会捐助1290万元，争取银信贷款等2148万元。这些全部投入了农村基础设施建设，共完成村级公路硬化316.4公里，整修村道67公里，加固清淤山塘96口，整修渠道16.5公里、水坝6座，新建桥梁1座。

三是改善了党群干群关系，促进了农村社会的和谐稳定。实行规范化管理后，民主理财和财务公开得到了落实，因而群众意见少了，对基层工作的支持多了；干部压力小了，为民办事的意识强了；干群关系日益密切了，和谐稳定的气氛更加浓厚了。

四是强化了经管部门职能，提升了服务新农村建设的水平。村级财务管理规范化建设，使我县经管部门的监督管理职能进一步加强，在基层干群中的威信树立起来，为新农村建设服务的水平得到了提升。