《医院成本管控的几点思考》

医院成本管控的几点思考

—————一个创新案例的解读

当前，我国公立医院的经济运营与费用管控已经从收入时代，进入到了成本时代。我认为，在我国医改的背景下，对医院成本的有效管控，院长必须在这方面有几手真招，才能驾驭此时的医院管理。

现将我们的医院成本管控的一个创新案例进行阐述，供大家思考。

一、影响医院日常财务运营的主要原因

第一，通过争取上级的政策与支持来影响医院内部运营。包括：财政政策、价格政策和医保政策等。

第二，通过消化与管控可能影响医院外部市场化的要素来调节医院运营。包括：药品、耗材、设备、能源和劳务等。随着医院药品加成的全部取消，通过提高部分医疗服务价格来弥补医院损失的部分，实际上在绝大多数的医院恐都难以实现。医院与科室的日常成本与运营饼图就往往难以画圆。

通过医院成本的根因分析，我们似乎找到了影响医院成本的四个主要方面：一是考核分配未完全挂钩；二是医保病人费用控制尚不到位；三是物耗比例仍然过高；四是平均住院天数仍然偏长。

通过对上述原因的细分，我们有针对地制定出了一系列措施来实施医院新时期的成本管控。

第一，医院成本管控的主要措施

1.鼓励多开展日间单病种手术。其目的是提高医院运营效率，降低病人住院费用。这能够缩短平均住院天数，减低费用，也能减少病人的自付费用。

2.开展药品使用情况的综合整治。其目的是控制药品不合理使用，控制物耗成本，端正医疗行风。这样就能够实现降低药品用量及比例和降低病人的药品费用负担来实现成本管理的要求。

3.采用定额指标管控医用耗材。其目的是控制高值耗材的不合理使用和控制物耗成本。百元医疗收入卫生材料费用就会下降，高值耗材用量也会下降。

4.医保费用管控。其目的是降低医保病人人均费用，减少医院医保超支，提高医院收入的有效性。居民医保和普通医保人均费用下降，医保超支减少。

5.运行成本控制。其目的是降低医院除物耗、人员成本外的其他成本。

6.考核分配与控费挂钩。其目的是加大管控与个人行为的关联度，促进医院各项控费措施的效果真正实现。

第二，创新开展日间手术路径化管理。

2015年11月，我院在省内率先开展20个病种的日间手术，通过路径化管理，将日间手术的医疗护理工作精确到小时、分钟。门诊预约→手术→术后观察→出院→随访，一套精简的新流程，极大地降低了医院的手术天数，也控制了耗材和药品的费用，降低了患者的费用负担。

第三，推行在jci制度下的规范药品使用，控制耗材使用。

医院通过合理使用大输液，严格抗生素的使用，控制辅助药物的使用。完善入院和出院的计划管理，管控出院带药量。管控质子泵抑制剂和减少不合理退药等措施。围绕jci患者安全目标，同时达到控费的双向效果。我们还对临床卫生材料的使用，采取定额管理的办法，组织专家论证，提出了一些功能相近，但价格较高的同类植入性材料进行重点管控，一方面对科室月度定额定量，另一方面梳理并剔除一些高价可用可不用的耗材。

第四，医院实时监控医保和能耗费用，控制运行成本。

医院对11种药品重点动态监控，80种辅助用药限制管理，医保分解住院、药物超量超范围使用监控。加强项目收费超上限、禁忌监控到位。另一方面，医院日常能耗的运营成本也是需要我们控制的方面，公共区域采用led感应灯的改造。中央空调系统改为变频控制管理。运用电梯电能回馈装置和太阳能水源引入热水器泵房等等措施，都收到了很好效果。

第五，采用战略积分卡充实与调整医院绩效考核。

医院通过及时调整内部绩效考核与分配办法，将上述管控指标列入了科室年度目标之中，直接参与奖金的计算。每天、每周、每月和年终都会有考核。每天的货币资金动态、业务工作量和业务收入是主要指标；每周考核指标主要是药品比例、平均住院天数、病人人均负担和医保费用控制；每月的科室收入支出、工作量、床位使用率、药品耗材比例、人均负担控制和医保费用控制则是主要指标。每年年终则是对多项指标综合分析，对各个临床科室和医技科室在年度运行中存在的优缺点，提出明年工作的调整方向。

第六，关于运用上述成本管控举措的初步成效

一是医院药品比例较改革初期下降了7个百分点。药品差价损失的价格补偿率提高了8个百分点。

二是卫生材料使用得到了明显控制。通过对卫生材料使用定额制控制及高值耗材的定量使用后，医院在工作量上升的情况下，实现了卫生材料使用的控制，卫生材料费占医疗收入的比例下降2.5个百分点。

三是医保超支得到控制。医保病人出院人均负担大幅度下降，医保费用年度结付率99.29%。医院经营成果的有效性提升。

四是日常运行成本下降。医院运行成本下降，能耗水平仅为同级医院平均值的70%。实现了医院运营成本控制的最优化。

第二篇：论医院管控成本的必要性姓名：张颖

学号：2015021027

论医院成本管控的必要性

医院成本管控简单说是对医院投入的人、财、物、信息等资源的管理和控制，其目的是实现医院经济效益和社会效益的最大化。面对市场环境、政策信息等元素的不断变化，医院若想在激烈的市场竞争中取得生存和发展，必须加强医院成本管控。

第一，医院成本管控在一定程度上弥补医疗服务耗费。

公立医院是政府实行一定福利政策的社会公益单位，具有一定的公益性。而医院又是一个独立的经济核算体系，医院在对患者提供医疗服务的过程中，医疗服务耗费必须得到相应的补偿，这样医院才可以在市场经济中自负盈亏、自主经营，最后实现可持续发展。目前，医保支付制度的转变、药品加成政策的取消会使医院的收入相对减少，同时医疗保险机构对总的医保投资费用进行有效的控制，给予医院的医保定额相应比较低，因此，医院加强各科室的成本管控在一定程度上减少支出，变向弥补医疗服务耗费。

第二、医院成本管控促进医院优质、高效、低能，增强医院在市场经济条件下的竞争力新形势下，医疗保险制度改革对公立医院的发展产生了很大的影响。公立医院只有提高医疗服务质量和社会效益才能在医疗市场日益激烈的竞争中立于不败之地。因此，医院要以优质、高效、安全的服务赢得医疗市场份额，建立健全一套标准化和全面的医院财务管理系统具有十分重要的意义。此外，公立医院要获得更好的发展，加强医疗服务质量和服务水平建设，还必须加强和患者的交流，从患者角度出发，切实理解患者，及时沟通，达到耐心、细心的双重标准，积极听取医院患者的意见和建议，让患者对医院的医疗条件、环境、服务质量、人员素质等进行评价，了解医院在发展过程中的优势和劣势，方便医院及时做出调整。真正落实“以病人为中心”的医院服务理念和发展战略。用经营和成本控制理念规范做事原则，将以病人为中心的人性化服务观念、总量控制、结构调整的管理思想贯穿在成本管理的全过程中，改变每个人的行为方式，提升医疗服务质量，提高病人满意度。

成本控制管理是以效益为目标，通过研究医院资源、成本、医疗质量、工作效率、价格与环境因素之间的联动关系，配合医院内部控制，提高效率，尽可能获取更多效益。市场竞争集中体现在价格和质量的竞争上，如果价格不变，降低成本就能获取更大的利润；如果成本降低而不追求增加利润，就可以降低价格让利于病人，从而获得更大的竞争优势。进一步完善医院成本核算的项目、名称、科目分类规范及对应关系的标准，确定医院成本核算内容和方法，探索出一种即能有效控制医疗费用，使其符合价值规律，又能保证医疗服务的公平、效率的理想模式。医院实行成本管理，是医院适应社会主义市场经济体制的必然选择，是市场经济条件下现代医院管理水平的象征，是医院经济管理发展和探讨的方向。第

三、医院成本控制为医院及科室运行进行状况分析、为医院经营决策提供数据支持。医疗保险制度改革将促使医院建立比较完善的医疗成本管理制度，医院内部实行院、科两级管理，院级成本管理有助于实现医院各项医疗活动的成本分摊，科级成本管理重点放在对医疗服务过程中的材料消耗的成本控制方面。医院不在单纯的引进高精尖的医疗设备，而要考虑到医院现有资源的使用效率，人财物的相互协调以及科室规模的大小，严格控制固定资产投资规模、加强人力资源成本管理以及隐性成本的管控。医院管理的一项基本任务就是不断地降低成本。有效的成本控制是医院在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。但成本控制绝对不仅仅是单纯地压缩成本，需要建起科学合理的成本分析与控制系统，让医院的管理者清楚地掌握医院的成本构架、结余情况和决策的正确方向，成为医院内部决策的关键支持，从根本上改善医院成本状况，从而真正实现有效的成本控制。医院管理中无论是短期经营决策还是长期投资决策都要用到成本管控，例如新项目的引进、后勤的社会化等，这些决策的科学与否与成本分析、预测的水平有很大关系。决策依赖于信息，成本信息是重要的决策信息，市场经济条件下成本信息对决策的支持作用将越发显现。

第四、医院成本管理能促进医院的管理科学化与现代化。

医院通过对各科室和具体的医疗服务项目进行成本管理，才能够获得医疗服务的成本和收入最基础的数据，在这个基础上再进行成本控制和效益分析，为医院的管理者提供量化的数据，使他们在作出决策前能够有一个清楚的认识，这样就可以减少决策的盲目性，能够用较少的成本投入取得最优的经济效益和社会效益，能促进医院的管理科学化与现代化。

第五、医院成本管理能够调动员工的积极性。

医院一般都是把医院成本管理后得出的结果与个人、科室的经济效益相挂钩，使医院的医疗服务质量能够通过经济效益得以量化，实现分配体制和劳动价值结合在一起，个人和科室的责、权、利得以明确，促使个人和科室能够自觉堵漏挖潜、增收节支，增强参与管理的自觉性和自我约束的能力，这样不仅可以克服“吃大锅饭”的平均主义、正确贯彻按劳分配的原则，而且还能够为奖勤罚懒创造条件，医院、个人、科室、的利益紧密相关，增强了人人关心医院、减少浪费、降低成本，从而起到了激励的作用，大大调动员工的积极性。

4、做好成本管控工作要向优秀企业学习。

成本管控的重要性已经形成共识，但是成本管控应根据不同的行业要求有针对性的开展。本次主讲是房地产行业成本管控方法，对于我们物业行业来说，也需要根据自身行业特点确定合适方法，向优秀的企业学习。我们首先要确定成本管控工作做的比自己好的企业作为自己学习和追赶的目标，然后参照他们成本控制工作方法来开展本企业的成本控制工作，三是通过学习落实使自己达到标杆企业的管理水平，最后形成自己的成本管理模式超越目标企业。现在我们聘请了长城物业公司的财务人员作为顾问，也正是在向优秀企业学习的一项措施。设定一个优秀企业作为目标，可以使我们少走弯路错路，可在较短的时间内取得理想的成本管控效果。

以上是我对本次培训的几点心得。成本管控工作是一个挖掘潜力的过程，很多成本浪费都是隐藏在各个流程环节中，所以成本控制工作要做人本化、数字化。通过规范的制度形成一个成本控制的良好氛境，最终达到提高企业盈利能力和竞争力的目的。