《浅谈我国中小企业的人力资源配置策略》

浅谈我国中小企业的人力资源配置策略

论文关键词：中小企业战略人力资源配置核心竞争力

论文摘要。我国的中小企业数量多，对国民经济的发展起着不可替代的推动作用。金融危机北京下，中小企业面临着巨大的机遇和挑战。21世纪的竞争主要是人才的竞争，中小企业要想在激烈的竞争中生存和发展，在一定程度上依赖于企业的人力资源配置。我国中小企业的特点及人力资源配置现状突出了中小企业在人力资源配置方面的问题。在知识经济时代，人力资源是第一战略资源。战略人力资源配置是人力资源配置发展的新阶段，也是人力资源配置的发展方向，我国中小企业在人力资源配置过程中能够把企业经营战略和人力资源配置结合起来，能够提升企业的核心竞争力，使中小企业在竞争环境下保持优势，健康发展。

次贷危机导致的金融危机对全球的企业产生了巨大的影响。我国的中小企业首当其冲受到影响，企业管理者们不得不重新审视自己的企业，在寻找机遇的同时，也在考量企业的人员架构，对现有人力资源的配置进行一次大盘点。

一、中小企业的人力资源配置特点

中小企业，特别是处于创业期的中小企业，规模小、资金实力不够、人才缺乏，那种“麻雀虽小，五脏据全”的组织结构设置和管理的模式已不能够适应中小企业的发展要求。中小企业要在大企业和同类型企业双重竞争的夹缝中生存并发展，必须有自己实用、高效、经济的管理模式。与讲究系统性、规范化的实力雄厚、成熟规范、人才聚集的大型企业的人力资源配置相比，中小企业的人力资源配置具有以下特点：

1.人力资源配置角色担当的特殊性

中小企业在其人力资源配置角色的担当上，不像大企业那样归属清晰，有独立的人力资源配置部门担当。不同的中小企业所处的发展阶段不同，就会由不同的人担当人力资源配置角色。企业成长初期没有人力资源配置部门不是问题，主要看担当人力资源配置角色的人是否具有足够的人力资源配置意识和必要的人力资源配置技能3。这也是中小企业人力资源配置角色担当的原则。

2.人才管理是人力资源配置的重点

在企业的众多资源中，优秀的人才是企业最重要的资源之一。任何企业的发展都离不开优秀的人才。企业的成长、发展、竞争优势都来自于人才型员工。人才是企业是否增值的关键成功因素。可以说实力相当的企业的竞争到最后关键是在人才实力的拼比上，拥有人才优势的企业最终将在竞争中胜出。我国中小企业由于规模小、资金实力薄弱，对员工的待遇相对较低无力吸引优秀人才;加上大多数企业属于劳动密集型企业，员工整体素质低，因此人才相对缺乏。缺乏人才，企业的长期竞争力薄弱，势必影响企业的长远发展。因此即使人才现状如此恶劣，中小企业解决发展问题还是必须做好人才管理工作，包括人才招聘、培训开发、激励等。

3.中小企业中有很大一部分是家族企业

4美国管理大师彼得。德鲁克说过，“家族企业要想生存和保持有效的运作，在高层管理人员里面，不管你的家庭成员有多么的出色，都至少要有一位非家族成员”。5这是对家族企业的人力资源配置深刻的建议。我国中小企业中，家族企业占有很大的比重，其人力资源配置要充分利用家族企业的优点，避免或尽量减少家族企业的缺点的影响，合理调动家族成员和外部成员的积极性。

二、中小企业的人力资源配置的重要性

具体来说，人力资源配置在企业战略实施过程中的重要性表现在以下三个方面：

1.参与企业的组织战略

组织战略的成功与否，很大程度上取决于人力资源配置职能的参与程度，人力资源

配置从企业战略的反应者转变为战略的指定者和执行者，参与企业的战略制定。在竞争不断加剧的今天，人力资源成为企业的核心竞争力的重要组成部分，企业的人力资源现状直接影响企业经营战略的抉择，因此，人力资源配置者要参与制定企业的战略规划，而且要协助实施企业的战略。当今的企业面临着各种变革，都要求一系列适应企业战略要求的人力资源配置政策与实践。另外，企业的人力资源配置还应根据组织内部环境以及外部环境的变化并结合企业特定的发展阶段进行调整，以达到动态匹配确保总体战略的有效执行。

2.提升组织绩效

人力资源配置促进企业绩效的作用主要表现在。一方面，战略人力资源配置将人力资本作为智力资本，有效地吸引、开发和保持人力资本对组织绩效有直接的贡献;另一方面，以人为本的战略人力资源配置注重激励员工、吸引员工并发挥员工的潜能和创造性，激发员工对企业的承诺，继而减少事故率、事假、.旷工，减少员工流动率，从而间接降低了运营成本提高了组织绩效。

3.获取竞争优势

一种资源要具有价值及稀有性、难以模仿性，并且是高度组织起来的，才能给企业带来竞争优势。获取竞争优势是战略研究的核心，如果组织能利用独特的资源能力及核心竞争力，实施组织战略就能创造持久性的竞争优势。而竞争力的外部表现形式是具有竞争力的产品和服务，其根本的来源却是内部员工。企业的人力资本作为稀缺的、难以模仿的独特资源最可能成为形成竞争优势的来源。

三、金融危机背景下中小企业的人力资源配置的对策措施

1.合理配置人力资源岗位

首先要根据企业战略需求确立岗位性质、内容、标准。在中小企业发展的过程中，由于市场的变化、需求的变化，原来的岗位设置已经跟不上企业的步伐，一些岗位已经名存实亡，这时候根据企业战略需求重新配置岗位变得十分重要。而中小企业要想降低人工成本的第一步则是根据岗位的性质、内容、标准重新设置岗位，使每个岗位的存在

合理化，使每个岗位都可以发挥应有的效能。

确定了所需岗位以及各岗位空缺人员数量后，就应对这些岗位进行岗位分析，以确定每个职位的工作任务、职责及任职资格条件等。事实上，工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做，而不必等到有招聘需求时临时进行，如果工作分析做得好，形成了规范的工作说明书，那么在有招聘需求时，就只需看企业内外环境的变化及该岗位的职责及任职资格等的变化。有了工作分析后，我们就知道岗位对人员在知识、技能及个性等方面的要求，于是

我们可据此来设计人才测评的指标，并选用相应的测量工具。由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的，所以通过人才测评与绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查，在此基础上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。进行了工作分析与人才

测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。个人的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。这种个体差异，要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上。如果现有人员素质低于现任岗位的要求，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况;如果现有人员素质高于现任岗位的要求，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜力。合理的利用人的所长，把适合的人安排在适合的岗位上，就可以最大

限度的提高员工的工作效绩，从而使之产生最大化的价值。在人岗配置上注意到岗位性质的同时，也应注意到员工的特质，最大限度的开发出员工的潜在能力，从而实现人岗匹配。

此外，必须通过调配、晋升、降职等手段对人力资源进行动态的优化与配置。因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。该升的升，该降的降，使人力资源的配置趋近合理。这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素。因此，人力资源部门应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与人员应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。

2.确立现代人力资源配置的观念

世界着名企业家华德森曾经说过。作为企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重，企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司每一位雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。

中小企业首先要更新观念，从战略的高度看待人力资源问题，确立战略人力资源是企业竞争优势首要源泉的指导思想。树立“以人为本”，“关键在才”的新人才观。要有育才之方，用才之胆，重才之举，爱才之心，惜才之情，容才之怀，广开进贤之路。在人才开发、引进和使用中，坚持不唯学历而重实效，贯彻“效益第一”原则。

现代人力资源配置的核心是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与使用，强调以人为中心，尊重人格，充分发挥个人的潜能和创造性，注重满足个人的自我实现需求，这是企业核心价值观的高度体现。

中小企业管理者要从企业的人力资源实际状况出发，使得以人为中心的人本管理思想贯穿人力资源配置的各个环节，采用科学的管理方法和手段，建立起符合企业发展需要的人力资源配置体系。在用人时一定要坚持“用人不疑”，“以诚求贤”，真正形成尊重知识、尊重人才、尊重个性的良好氛围。在人才的引进和使用上要解放思想，更新观念，大胆引进。企业要转变传统的学习观，由应急性、针对性学习转向终身学习，突出学习的连续性。

4.企业要建立灵活的激励机制

根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事情的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。因此激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。而需求意味着对特定的个体具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。企业提高人力资源配置水平的关键是建立、健全员工的激励机制，充分调动员工的积极性和创造性，通过各种激励方式的合理运用，来最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性，以提升企业的业绩，增强企业竞争能力。

1）要建立起合理的薪酬福利制度。

薪酬体系既要解决企业内部的公平性和外部的竞争性，同时又要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与企业的绩效评估结构结合起来，让员工明白自己的差距和努力的方向，尤其是随着企业经营方式的改变，东莞地区中小企业一个发展趋势是：企业知识型员工越来越多。知识型员工的价值应在薪金中得到充分的体现。

2）提供个性化的奖励及激励措施。

企业应该根据员工不同的文化背景、需求的差异化及在企业内的不同作用提供个性化的奖励。由于在现代企业中“人”的因素越来越重要，很多企业已十分重视员工的激励问题，也愿意将更多的精力和财力花费在员工激励方面。

战略人力资源配置是企业战略管理的重要组成部分，具有整体性和长期性的特点，及整体意义上的灵活性。贯穿于企业的生命周期，从这个意义上讲，战略管理人力资源配置灵活性的实现，要求企业中的员工必须具备长期的精神动力，做好随时改变自己以适应企业战略需要的思想准备，积极地投身到企业战略变化的活动中。基于这样的认识，企业必须通过激励开发的职能去达到以上的目的，确保战略人力资源配置灵活性的实现。

4.建立企业独有的企业文化

企业文化是指企业中的成员的共同价值观体系，它使企业独具特色，区别于其他的企业。这种共同的价值观体系是企业所重视的一系列关键特征。最新研究认为，企业文化有七个特征是它的本质所在。包括创新与冒险、注意细节、结果定向、人际导向、团队定向、进取心及稳定性。企业文化是企业在长期的生产经营过程中精心培育出来的企业的灵魂，它对企业的组织创新、管理创新和技术创新都有着积极的推动作用。

打造独特的、具有竞争力的企业文化，对于中小企业的人力资源配置来说是非常困难的、非常具有挑战性的一项工作，需要作为企业一项长远的战略性任务去完成。企业的发展与企业文化的提升是相辅相成的，一个拥有强势文化的企业才能得到持久的发展。

结束语

世界经济的一体化和全球化，市场逐渐趋于成熟。随着更多的外国企业进入中国的市场，也有更多的国内产品走入世界，市场的扩大也将产品的竞争从国内延伸到世界。随着中国加入，我国的企业尤其是我国的中小企业必将面临越来越激烈的竞争，其中有来自世界范围的，也有来自国内企业之间的，这就要求我国的中小企业要有长远的眼光和战略的思维，来提高企业的竞争能力，适应现代社会的发展。而要达到这个目标的关键就是有效地实施企业的战略人力资源配置。

参考文献

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2.王忠伟，唐志丹.民营中小企业人力资源管理的问题及对策.鞍山科技大学学报，2004，34（12）：25~30

3.余世维.突破中小企业发展瓶颈.北京：东方出版社，2006，1~3

第二篇：人力资源配置方案人力资源配置方案人力资源配置人力资源配置方案人力资源配置方案人力资源配置方案人力资源配置方案人力资源配置方案人力资

源又称为人力异动，包括人员的晋升或降职、调进、调出、辞职、辞退、资遣等内容。适当

的人力异动有助于企业的健康运转，而制定相应的管理方案将有利于企业的人力资源配置管

理。

公司员工晋升管理办法

晋升管理办法

一、为了提高员工的业务知识及技能，选拔优秀人才，激发员工的工作热情，

特制定本晋升管理办法。

二、晋升较高职位依据以下因素：

1、具备较高职位的技

能；

2、相关工作经验和资历；

3、在职工作表现与操行；

4、完成职位所需要

的有关训练课程；

5、具备较好的适应性和潜力。

三、职位空缺时，首先考虑内部

人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。

四、员工晋升分定期和不定期两种形式

1、

定期。每年×月和×月根据考核评分办法（另行规定）组织运营状况，统一实施晋升计划；

2、不定期。在年度进行中，对组织有特殊贡献、表现优异的员工，随时予以提升；

3、

试用人员成绩卓越者，由试用单位推荐晋升。

五、晋升操作程序

1、人事部门依据

组织政策于每年规定的期间内，依据考核资料协调各部门主管提出的晋升建议名单，呈请核

定。不定期者，另行规定；

2、几经核定的晋升人员，人事部门以人事通报形式发布，

晋升者则以书面形式个别通知。

六、晋升核定权限

1、副董事长、特别助理与总经

理由董事长核定；

2、各部门主管、由总经理以上人员提议井呈董事长核定；

3、各

部门主管以下各级人员、由各级单位主管提议，呈总经理以上人员核定，报董事长复核；

4、普通员工由各级单位主管核定，报总经理以上人员复核，并通知财务部门与人事部门。

七、各级职员接到调职通知后，应在指定日期内办妥移交手续，就任新职。

八、凡因晋

升变动职务，其薪酬由晋升之日起重新核定。

九、员工年度内受处罚未抵消者，次年不

能晋升职位。

十、本文书自20××年×月×日正式生效

工作任命更改通知书

一、姓名文号

二、职位日期

三、所属部门

四、新任命工作

1.

2

3.

6.

六、任命日期：

部门经理：

人力资源部：

总经理

员工调离管理办法

一、为保证员工合理流动，同时保证公司利益不受损失，特制定本规定。

二、员工调

离本公司系统审批权限按人事责权划分执行。

三、公司员工不适应现任工作岗位时，可

申请调换一次工种或岗位，调换后如仍不适应，公司有权解除聘用合同，包括正式聘用合同

和短期聘用舍同。

四、员工要求调离公司时，应办理如下手续。

（一）向本部门提出

请调报告；

（二）按人事责权划分表，请调报告获批后，请调人到人事部（或劳资部）填写

员工调离移交手续会签表；

（三）按有关部门要求清点、退还、移交公司财产、资料；

（四）填写离调表及办理有关手续。

五、员工调离时，工资的发放按员工与本公司所签聘用合同书办理。

六、员工未经批准，私自离开工作岗位达1个月者，公司登报申请除名并停交劳动保险，将其人事关系退回劳动人事部门

公司辞退与辞职管理办法

一、

总则

（一）为了加强本公司劳动纪律，提高员工队伍素质，增强公司活力，促进本公司的快速发展，特制定本办法。

（二）公司对违纪员工，经劝告、教育、警告，不改者，有辞退的权力。

（三）公司员工如因工作不适、工作不满意等原因有辞职的权力。

二、辞退管理

（一）公司对有下列行为之一者，给予辞退：

1、一年内记过三次者。

2、连续旷工三日或全年累计超过六日者。

3、营私舞弊、挪用公款、收受贿赂。

4、工作疏忽、贻误要务、致使企业蒙受重大损失者。

5、违抗命令或擅离职守，情节严重者。

6、聚众罢工、怠工、造谣生事，破坏正常的工作与生产秩序者。

7、仿效领导签字、盗用印信或涂改公司文件者。

8、目破坏、窃取、毁弃、隐匿公司设施、资材

制品及文书等行为，致使公司业务遭受损失者。

9、品行不端、行为不检，屡劝不改者。l0、擅自离职为其他单位工作者。

11、违背国家法令或公司规章情节严重者。

12、泄漏业务上的秘密情节严重者。

13、办事不力、疏忽职守，且有具体事实情节重大者。

14、精神或机能发生障碍，或身体虚弱、衰老、残废等经本公司认为不能再从事工作者，或因员工对所从事工作，虽无过失，但不能胜任者。

15、为个人利益伪造证件，冒领各项费用者。

16、年终考核成绩不及格，经考察试用仍不合格者。

17、因公司业务紧缩须减少一部分员工时。

18、工作时期因受刑事处分而经法院判刑确定者。

19、员工在试用期内经发现不符合录用条件者。

20、由于其他类似原因或业务上之必要者。

（二）本公司按“辞退管理”之第

（一）项规定辞退员工时，必须事前通告其本人，并由其直属主管向员工出具《员工辞退通知书》，其预告期依据下列规定：

1、连续工作3个月以上，未满1年者，10日前告之；

2、连续工作1年以上，未满3年者，20日前告之；

3、连续工作3年以上者，30日前告之；

（三）辞退员工时，必须由其直属主管向人事部门索取《员工辞退证明书》，并按规定填妥后，持证明书向公司有关部门办理签证，再送人事部门审核。

（四）被辞退员工要及时办理移交手段，填写移交清单。

（五）被辞退的员工对辞退处理不服的，可以在收到《辞退证明书》之日起的15日之内，向劳动争议仲裁部门提出中诉，对仲裁不服者，可以向人民法院上诉。

（六）被辞退员工如果无理取闹，纠缠领导，影响本公司正常生产、工作秩序的，本公司将提请公安部门按照《治安管理处罚条例》的有关规定处理。

（七）人力资源部在辞退员工后，应时登记《人员调整登记表》。

（八）本公司下属各分部、发展部辞退员工，必须经由公司人力资源部，人事副总裁审核批准方可执行。

三、辞职管理

（一）本公司员工因故辞职时，应首先向人事部门索取《辞职申请书》，填写后交上级主管签发意见，再送变人事部门审耘。

（二）公司员工无论因何种理由提出辞职申请，自提出之日起，仍需在原工作岗位继续工作一个月。

（三）员工辞职申请被棱准后，在离开公司前应向人事部门索要《移交清单》，办理移交手续。

（四）员工辞职申请被核准后，人事部门应向其发出《辞职通知书》并及时填写《人员调整登记表》。

四、附则

（一）公司员工辞退、辞职手续未接规定程序办理的，公司相关部门将视其情况按有关规定作适当处理。

（二）本办法的修改、解释权归公司人事处所有。

（三）本办法自颁布之日起施行。

公司对停薪留职人员的管理

一、为了规范本公司对停薪留职人员的管理，特制定本规定。

二、凡具有下列情况之一

者，办理停薪留职手续：

1、久病不愈超过一个月者；

2、因特殊情况暂时不能上班者。

㈡人力资源投资不足，尤其是管理人员的培训缺乏

中小企业往往将人力资源开发投资视为企业的成本费用，而未将人力资源视为资本，忽视了人力资源作为资本的巨大增值作用。在管理上，往往表现为对人力成本方面的精打细算，对人力资源产出管理方面却无所作为。还有，我国一些中小企业的领导者认为培训只是针对

基层管理人员和普通员工的，而高层管理人员则不需要培训。事实上，许多中小企业的高层管理人员都非常缺乏相应的管理知识和必备的管理技能。从企业的长远发展来看，高层管理人员的素质高低对于企业发展成败更具决定性的影响，因此，对他们的培训是更为重要。㈢人力资源管理制度不健全