《行长年终述职报告》

行长年终述职报告

在述职报告中述职者本人总结经验、改进工作、提高素质的一个途径。下面是小编为大家整理的关于行长年终的述职报告，欢迎大家的阅读。

一尊敬的各位领导、

同志们：

大家好，根据行领导班子的分工安排，我主要协助行长分管产品市场部、公司业务部、三农个人业务部、小贷中心等方面业务。一年来，在董事会的领导下，在监事会的监督下，在经营班子和各位同事的领导、支持、配合下，贯彻落实市行工作会议精神，强化经营管理，加快业务转型，大力组织营销存款和产品销售，不断拓展各项代理业务。通过上下共同努力，各项业务继续保持了持续、稳健发展的良好态势头，较好地完成了工作任务。下面我就今年的工作作如下述职：

一、研判形势，迎接挑战，发展客户，实施“四走”战略

201*年是极不平凡的一年，从大的经济环境看，国家实施宏观调控，连续上调存款准备金和贷款利率，对信贷投放实行规模管理，限制房地产业投资与交易。从当地实际出发，成都连续三年灾后重建完成后出现退潮。从监管新政看，银监会对政府平台公司和房地产实施严格的监管政策，给今年我们农村商业银行业务发展带来前所未有的困难和挑战。“四走”战略初显威力：针对严峻的形势，我行从年初开始，组织安排相关部门和支行推动实施“四走”战略。取得初步成效。即“走上去（营销省级大型企业）、走下去（农村和中小、微小企业）、走进去（专业市场和各种基于产业链条的灵活融资）、走出去（对市外优秀企业进行业务拓展）”。四川发展、省交投、省能投、威钢集团等一批企业从无到有、由松散到紧密，建立起比较稳固的业务联系。两大杠杆拉动业务：充分发挥贷款指标和财务费用两大杠杆的撬动调节作用，拉动业务发展。贷款指标实行“包产到户、血战到底”，有效解决了支行“公平与效率”问题，极大地调动了支行业务发展的积极性、提高了支行业务安排的可预见、可操作性，并通过指标定价、分配、交易的带动，有力地保障了全行总体经营目标的完成。在计财部门支持下，首次单列并加大新增存款费用配比，鼓励全行应对形势变化，调动全行狠抓存款组织积极性。年末根据同业竞争态势投入新增1‰的专项费用，进一步拉动存款组织。大力组织储蓄存款和无贷存款。部门联动新辟渠道：巩固财政补贴、耕保基金发放，继续保持与财政、国土、社保、房管等部门良好合作的关系。积极创造条件，强化与各类专业市场、交易场所的代理、结算业务合作，努力拓展和建立多种渠道，稳定存款来源。经过努力，预计全年存款增加175亿，完成董事会调整后任务165亿的106%。市场份额进一步上升。

二、调整结构，开发产品，创新营销，积极推动业务转型和结构调整统一法人和农商行成立后，特别是城区支行分设以后，业务转型的问题日益紧迫。201*年是实施宏观调控的第一个完整年度，抓住这个既有变革阵痛又是发展机遇的战机，提前主动作为，化危为利，坚决推动业务转型，是以最小代价为今后业务持续发展打开空间的明智选择。今年以来，在行主要领导的支持下，我们采取坚决措施，推动全行业务转型。首先，坚决压缩政府平台公司贷款，不新增任何贷款；严格控制房地产类贷款，总量增加不超过20%，单一项目严格按照“442”要求控制风险；其次，大力发展中小企业、实体经济和个人类贷款业务，做实信贷基础，调整贷款结构。中小企业、实体经济贷款占新增贷款2/3。个人类贷款达193.5亿，新增55.9亿元，占全年新增贷款的1/3，个人类贷款首次达到20.03%，改变了过去单纯依靠对公贷款的局面。统筹城乡类产品，大力开发各类金融产品。专业市场类、统筹城乡类、小额贷款类、产业或贸易链金融类产品。多次赴支行进行了指导和考察，推出锦江农家乐贷款、花木类贷款等创新产品，同时，紧锣密鼓完成基金、第三方存管、保管箱和贵金属四项业务的申办前准备工作。

积极稳步、审慎发展小额贷款业务。在当前流动性收紧的情况下，按照行同统一安排分管小贷中心。组建财富中心，尝试为高端客户提供优质专属服务。努力发展中间业务，在今年监管政策收紧，机构理财业务难以开展，相应中间业务收入大幅度下降的情况下，及时调整措施，加大信贷咨询、财务顾问等中间业务收费，保持今年中间业务收入继续增长（数据），截至10月末，全行实现中间业务净收入3.13亿元（不含卡业务收入），全面完成年初下达任务。代理发放2009年度耕保基金172.15万户，金额19.87亿元；代理发放20xx年度耕保基金1.34万户，2090.95万元；青白江、金堂、新都、大邑、蒲江、邛崃、崇州等7个区（市）县已在我行开立了社保基金专户，资金沉淀约14.91亿元，打破了社保基金专户仅在工、农、中、建四大国有商业银行开立的局面。

多管齐下，强化市场营销。制订了总行级战略客户和中高端客户营销方案，有效地推动了中高端客户的营销维护工作。

在营销渠道建设上，发放粮补、耕保等财政补贴资金，建立了覆盖全市所有农户的代理平台和渠道。开展品牌包装工作，对小贷中心“时贷快车”、财富中心“天府财富”的品牌进行了命名。完善了一整套金融服务方案，组织举办了供应链金融及产品创新研讨会，在市场调研基础上，组织大型总行级战略客户活动。截至201*年11月末，全辖中高端客户数达到10716户，比年初增长181.78%，完成全年计划数的172.83%；中高端客户总资产125.7亿元，比年初增长143.50%。

二、强化管理，规范操作，严控风险，不断提高银行资产质量

向管理要效益，实行管理精细化。在强化条线管理上，建立了小企业信贷业务按季通报机制和加强了对一级经营机构的体系管理，建立健全了针对中小企业融资的审批、风险管理、人才培训等制度，进一步完善了对小企业的金融服务功能。

其次，强化对房地产、平台管理。积极贯彻落实国家的差别化住房信贷政策，下发《关于调整个人住房按揭贷款利率及首付成数的通知》和《关于加强个人房产按揭贷款管理的通知》，要求严格执行差别化住房信贷政策。对按揭贷款投放进行额度管理，保证房地产类贷款的投放“有保有压”。并且抓紧“三个办法一个指引”贯彻落实，组织了自查工作和完善贷款新规基础性工作，对两个口径走款比例未达标的分支机构，督导落实整改措施。进一步规范了担保公司的管理上，防范融资性担保公司业务风险。为了严防和控制金融风险，进一步加大贷后检查力度，有效实施贷后管理监督检查。并辅导支行制定整改方案，达到缓释风险的目的，切实提高了全行公司贷款风险的管控水平

2、强化员工主动学习的思想意识，不断向员工强调我行的发展形势和上岗要求，增强员工学习进步的紧迫感，让员工能够自觉、自愿去学习，从而达到提高员工素质和能力，培养人才目的。目前，在工作并未满负荷的情况下，有计划有组织地开展员工技能训练，现在员工练习技能的热情非常高涨，有的同志早上上班前能主动早到1小时，加快自身提高的信心和决心很足。

（二）立足区域，坚持定位，全面了解快速切入市场***支行作为第一家支行，就如何立足***，实现发展，打响品牌的问题，我总结有三点，即坚持三个“不变”，一是坚持做中小企业市场的定位不变，二是坚持真诚融入共谋发展的理念不变，三是坚持敢想敢干锲而不舍的精神不变。在这一指导思想的指引下，我们展开了“市场营销攻坚战”。一是通过老客户宣传和带动。采取召开座谈会和上门走访的形式，与企业拉进距离，一方面为进一步了解客户，另一方面借机了解客户圈内资源和信息，建行之初，分行在***有一部分客户基础，我们选择新春来临之际召开了客户联谊会，通过老客户的支持和宣传，为我们领进了一批新客户、优质客户；平时我们注重经常性的上门走访，与企业近距离交流，获取了大量的有价值信息，帮助我们开辟了不少新的业务渠道。二是争取政府组织和行业协会的支持。为进一步

推进营销成效，跟进工作，先后走访***高新技术产业开发区（原***高新区）、区招商局、财政局等相关部门，同时与工程机械、专用车辆制造工业等优势行业的协会组织积极接洽，重点从争取支持和加强合作等方面进行洽谈和交流，收效明显，通过政府和行业协会牵线，结识不少优质企业，实现规模化、批量化发展客户，如所属机械制造行业的企业开户就达20余家，为我行后续发展储备了较为丰富的客户资源；财政资金方面，我们通过主动报告、勤做工作、加大宣传等措施，争取财政部门的理解与支持，自2月份开户以来，存款逐步增加至4000万元；此外，我们通过承办区招商局20xx年度工作总结会的契机，进行会场宣传，加深招商部门对***银行的了解，从而建立一种常态联系机制，进而通过招商部门直接接触和介入新入园企业。三是建立内部分层次营销体系。在我行的营销体系中，行长负责财政及行政事业单位、支撑支行发展的核心客户和新注册验资企业的营销和维护，着力提高存款的稳定性；副行长和信贷主办负责基本客户的考察储备及有贷户的综合营销，并重点引导和争取此部分客户的日常结算、工资代发、签发全额银承、开立履约保函等业务，尽可能提高存贷比例，充分发挥信贷杠杆作用。对员工层，今年推行了分行制定的内外岗分离机制，职责和任务明确到岗，员工自主选择岗位，全员实行竞聘上岗。同时，制定相应的绩效考核办法，确保此次岗位分离的成效。