《PPP工程总承包安全管理模式之探讨》

PPP工程总承包安全管理模式之探讨

第一篇：ppp工程总承包安全管理模式之探讨ppp工程总承包安全管理模式之探讨

摘要。“十三五”以来，全国各地基础设施建设ppp项目如雨后春笋般涌现，作为工程项目总承包单位又是ppp项目承建方，如何适应当今日益开建的ppp项目“新常态”，如何加强工程项目规范化安全管理，是实现项目高效、稳步、扎实、快速、绿色发展的关键所在。

关键词：ppp项目;工程总承包;安全管理;本质安全;创新管理1新形势下工程总承包项目安全、管理的特点

基础设施既包括经济类基础设施（公路、桥梁、铁路、码头、机场等项目），也包括社会类基础设施（学校、医院、养老、保障房、等项目）。ppp模式应用于基础设施领域的主要目的是为了引入企业资本，缓解地方政府的财政压力，实现业主方、投资方、承建方等多方互利共赢。一般来说，基础设施类ppp项目具有投资、建设的整体规模大、项目业态涉及面广的特点，对工程总承包单位的管理要求高，尤其在安全管理水平方面考验更加严峻。

1.1建筑产品业态的多样化

以江苏某ppp综合类项目为例，涉及到公路、桥梁、房建、公建、市政道路等多种业态，共计27个子项目。由于产品的功能不同决定了规模、结构、材料、工艺方法的多样化，人员、设备、安全防护措施、施工现场环境存在差异化，导致安全管理的侧重点也要随之变化，因此造成总承包单位安全、的过程控制与管理的复杂性。

1.2多层级责任主体

随着工程项目生产的专业化，管理分工的精细化，项目管理模式、生产方式不断更新。项目总承包、分包、专业分包，劳务分包等多重工程项目管理单位构成的项目管理体系，决定了安全、管理工作存在多层级责任主体，把握好各层级责任主体的安全责任定位，使项目安全体系有效运转，管理流程有效顺畅是项目总承包单位履行安全管理职责的重要一环。

1.3过程控制影响因素多

一般说来，安全影响因素主要涉及到“人”、“机”、“物”、“法”、“环”等五个要素。单一工程项目或者分部、分项工程涉及到的上述五要素内容相对单一，数量不大。但ppp项目的自身特点决定了“人”、“机”、“物”、“法”、“环”五要素较之一般项目具有放大性、复杂性，尤其是多业态的ppp项目又存在分散性的特点，从而加大了安全过程控制的难度。

1.3.1“人”的因素通常“人”的因素包括客观条件（性格、职业病、身体状况、资质）、思想（安全意识、安全心理）、行为（安全防护措施、三违作业）等三个方面。ppp项目的规模决定了从事劳务作业人员数量大，动辄数千人，而其中农民工比例占百分之八十以上，劳务作业人员普遍存在文化水平偏低，安全防护操作技能较差，安全意识薄弱。

1.3.2“机”的因素“机”的因素，对于工程项目来说主要指施工机具设备的新旧、完好程度、技术参数，其附属配套措施及日常检查、保养情况等。ppp项目的业态和规模决定了施工机具设备配备具有种类庞杂、数量较多的特点。

1.3.3“物”的因素“物”的因素，一般在工程项目领域主要包括安全防护用具、施工用电、其他辅助材料、辅助设施等内容。以湖州ppp综合类项目为例，公路、市政道路、房建工程等不同子项目“物”的影响因素在种类上存在较大的个体差异，且在整个项目的总量上数量巨大。

1.3.4“法”的因素“法”的因素，通常包括安全法规、规程，安全方案、技术交底等内容，ppp项目不同业态的子项目涉及到的安全规范、技术指标、安全方案侧重点、技术交底内容上存在较大的异同性。

1.3.5“环”的因素“环”的因素，一般指生态环境、作业环境（尘、噪、安全水平及空间距离）、气温条件等。对于施工现场，通常环境因素本身是随着动态工作内容、生态环境、气温条件的变化而变化，ppp项目的多业态、大规模的叠加效果，使环境影响因素更为复杂。

2强化本质安全，降低安全风险

广义的本质安全指“人—机—物—法—环”这一系统表现出的安全性能。简单来说，就是通过优化资源配置和提高其完整性，使整个系统安全可靠。从安全管理学角度，本质安全是安全管理理念的转变，表现为对事故由被动接受到积极事先预防，以实现从源头杜绝事故，保护人身安全。ppp项目具有其他类型项目的共性特点，强化本质安全同样是ppp项目总承包方的内在需求。如何行之有效地强化本质安全，降低安全风险，从源头上应从以下几个方面考量：

2.1加强分包商的选择和考核

分包商的选择是总承包方对工程项目实施安全管理的源头。总承包方在确定分包商时，没有充分考虑分包商在安全管理方面的履约能力、信誉和业绩，在工程项目实施阶段，总承包方在安全、管理方面就要承担一定的风险。总承包方在确定分包商时，要重点做好分包商选择、招投标控制和合同签订管理三个阶段的工作。在分包商选择阶段充分考虑分包商在安全管理方面水平;招投标控制阶段，招标文件要明确安全管理要求和安全生产专项经费报价要求，评标时充分考察分包商施工安全措施是否合理、有针对性，并验证其工程安全生产专项经费，确保响应招标文件的要求;在合同签订阶段，应根据分包商在招标文件的承诺，在签订合同阶时将承包、发包双方安全职责、安全管理协议及管理奖惩办法作为合同附件一并签署，使总承包方在项目实施过程中安全管理有据可依。

2.2健全完善安全管理体系，明确项目管理各层级的安全责任

健全完善安全管理体系，建立健全安全管理制度安全管理机构和明确各管理层级安全责任制是安全管理的重要内容。安全生产责任制更是管理体系中的重中之重，安全生产责任制是没有得到认真落实，各管理层级、同管理层级各职能部门，工程技术人员、施工作业人员在整改工程实施过程中，层层负责的制度没有落实，每个岗位的责任、权利、利益没有进行合理的分配，整个管理体系就会有形无神，管理机构就会名存实亡，各项安全管理制度就会形同虚设，管理工作就无从下手。因此，ppp项目工程总承包方作为整个工程项目安全管理的中枢机构，必须在完善管理体系，夯实制度建设，明确安全管理职责方面做好定位。明确好总承包方、分包、专业分包，劳务分包的安全责任，明确好内部各职能部门、管理人员的安全职责，以责任制为“纲”，联动各层级管理机构，做到“纲举目张”。

2.3做好安全管理策划

安全管理策划是项目实施阶段安全管理工作的主要依据和重要导向，包括工程概况、安全管理目标、依据、组织机构、危险源辨识、风险评价和风险控制策划、应急预案等多方面内容。在进行危险源辨识、风险评价和风险控制策划时，工程总承包方，应监督分包商按照安全法律、法规和合同的要求，从实施过程的角度，根据实际情况有的放矢地进行危险源识别、风险评估和风险控制策划。

2.4抓好安全生产专项经费的监管

“兵马未动，粮草先行”，安全生产专项经费是用于改善安全生产条件的前提和重要保障。总承包方应依法对分包商安全生产专项经费实施有效监管，确保专款专用。实际操作中，很多项目业主未能实施有效监管，管理支付流程欠规范，使得承包商、分包商将这部门专项经费截留、挪用或纳入生产经营利润，给安全管理留下严重的隐患。安全生产专项经费支付流程如下：工程项目开工前，分包商应根据不同阶段对安全生产和文明施工的要求编制项目安全生产资金使用总体计划、年度计划、月度计划，并上报总承包方。分包商在月底编报当月投入使用的安全生产经费使用报表（按项目清单编制，附相关凭证）及下个月的安全生产费用使用计划，经项目负责人签字盖章后与当月工程款计量支付表同时报送监理工程师审核。ppp项目总承包方对经监理工程师签字确认的安全生产经费使用报表进行审核确认后，与当月工程款同时计量支付给分包商。总承包方监督检查分包商设立安全生产专项经费使用台账，确保资金的合理使用和安全。

2.5实施安全过程控制

安全过程控制是实现本质安全的重要环节。安全过程控制的落实要建立在安全生产责任制基础上，总承包方的工作重点应放在对分包商的监督和管理上，监督分包商自身的安全、管理体系是否有效运行，管理机构是否健全、是否作为，安全管理人员是否尽责;动态监控分包商在施工工程中是否对安全隐患有效排查和整改，安全措施是否按规定落实到位。

2.5.1抓好分包商安全教育工作，实现“人”的本质安全通过安全管理组织机构网络，对分包商安全管理人员实施安全教育和安全交底，监督分包商加强在注重实效上下功夫，将各种形式的安全教育、班组活动、安全（技术、操作规程）交底向人性化和常态化引导，既要提高全员的安全意识，又要使安全管理人员在安全管理经验、施工作业人员在操作技能上都有所提高。

2.5.2落实好“三同时”，实现“机”、“物”的本质安全工程施工阶段，加强对分包商安全“三同时”的审查和监管，加强新工艺、新设备、新技术的投入与应用，确保“安全第一，预防为主”的理念渗透到机械设备、安全防护、临时用电、工程临时辅助设施在采购、设计、施工、安装、试用、投产各个阶段，从而从根本上在本质上消除隐患。

2.5.3加强安全管理制度的执行力，实践“法”的本质安全安全管理制度、安全技术规范是工程项目安全管理行为的基础和准则，工程项目安全管理制度和技术规范执行力的强弱直接关乎安全管理系统运行效果。因此，从一定意义上来说，加强制度执行力度就是实践“法”的本质安全。总承包方实践“法”的本质安全，就要从安全制度、安全规范、安全生产计划方面入手，不断推进落实，检查安全管理落实成效，考评并督促分包商改进工作，形成pdca四个环节的循环式管理。从而使项目分包商在施工现场安全管理、安全技术规范落实、特种作业管理、安全检查、安全内业管理等方面的管理水平不断提高，管理效果不断增强，从源头上最大限度控制人的不安全行为，消除机和物的不安全状态。在对分包商安全管理进行考评的同时，将安全管理考评结果录入分包商数据库，作为分包商是否合格的重要参考指标。这对总承包企业在选择分包商环节上，无疑也起到了强化本质安全的作用。

2.5.4加强施工现场标准化建设，实现“环境”的本质安全施工作业环境是工程项目变动最为活跃的因素，在安全管理实际操作中也是最不易把控的因素。实现环境的本质安全，固化并改善施工作业环境最有效的方法就是加强施工现场标准化建设。总承包方按照项目安全总体策划，将标准化模式进行推广，分包商根据实际情况落实工程现场封闭管理、施工场地规划、材料堆放、消防设施、安全警示标牌、施工临时用电配备、“四口”及“五临边”防护设施、防风防台及防暑降温设施等标准化布置，从而在源头上使施工作业环境得到优化和改善，降低安全事故风险。

3创新安全管理模式和方法

基础设施类ppp项目具有投资、建设的整体规模大、项目业态涉及面广的特点，因此与一般工程项目相比在安全管理模式和方法的就要求有新的调整。

3.1安全管理机构创新优化是加强ppp项目安全生产管理的内在要求

根据ppp项目自身特点，在安全管理机构采用传统的安全管理机构设置，在实施安全管理、对接各层级安全机构在工作效率和执行力强度上受到一定的削弱。以湖州ppp综合类项目为例，项目涉及到多个业态、多个子项目、多个地方实施主体，多个分包商，无论在各子项目安全管理内在要求上和安全生产信息传递上，总承包方单一的安全管理部门在管理层级上都面临“多对一”和“一对多”的管理瓶颈。因此，根据项目实际情况，湖州ppp综合类项目总承包项目部对应子项目地方实施主体分别设置了三个分部，在安全生产管理上协同安全质量部实施对接业主、各标段施工项目部，落实施工现场安全过程管控。起到了较好的承上启下，同级协同的作用。

3.2安全管理人员的专业化程度、素质和数量是满足ppp安全生产管理的客观要求ppp项目总体工程体量较大，安全管理工作靠制度落实来抓，但落实制度、实施管理流程最终还是要靠人来执行。除了住建部《建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法》的硬性规定外，对安全管理人员，尤其是专职安全管理人员的数量也是实际管理工作的客观需求。涉及到多业态的ppp项目，安全管理专业化程度要求也随之提高。以基础设施类ppp项目为例，安全管理人员就涉及到水利、交通、建筑、市政工程等专业。就单个子项目来说，需要专职安全员在施工用电、特种设备管理、职业健康、综合治理等多个方面实施安全过程管控。因此，提高专职安全管理人员的数量、素质和专业水平是ppp项目安全管理的客观要求。提高安全管理人员队伍建设工作是实施ppp项目安全管理的重要基础工作，一要强化企业培训工作提高数量，二要加强从业人员考核提高素质，三要确保队伍稳定确保专业经验的积累。

3.3创新多变的管理方法将是适应ppp项目安全生产管理新常态的有效手段

ppp项目大多数为大中型工程项目，系统性较强，提质增效、降低投资成本是ppp项目的内在需求。仅依靠检查、下文件、总结会等常规管理方法在管控效能和效果上已满足不了ppp项目本质安全管理的需求，因此多维化创新管理方法将是适应ppp项目安全生产管理新常态的必由之路。当今已处于信息、科技高速发展的时期，充分利用信息科技平台实施安全管理工作将是新的发展趋势，安全隐患微信曝光平台、安全信息网络报送、施工现场安全网络适时监控适时广播、bim技术安全管理等等将使安全管理方法更加丰富，也将大幅度提高安全管理效能。

4结语

建筑工程施工生产安全问题与生产力发展提高是相生相伴的，只要有生产就会存在不安全、不确定的客观因素。趋利避害，顺应时代发展，通过对建筑安全生产活动存在问题进行分析，优化创新管理;切实落实安全管理责任，把安全管理工作做牢靠、做结实;从人性化角度出发，把保障施工一线人员的生命安全和企业的财产安全放到首要位置，才能为项目、为企业生产经营活动的和谐健康可持续发展提供坚强有力的保障。

第二篇：epc工程总承包模式epc工程总承包模式

工程总承包epc（engineeringprocurementandconstruction）建设模式，指业主将项目的全部或部分委托由epc全功能工程公司进行项目建设的模式。所谓epc全功能的工程公司，通常具备如下功能：

项目管理（management）+

设计（engineering）+

采购（procurement）+

施工管理（construction）+

技术服务（service）epc项目一般具有投资额高、专业技术复杂、管理难度大的特点，同时，业主要求合同总价和建设工期固定。城市轨道机电系统建设工程具有epc建设模式的典型特征，国外同类型项目上已开始广泛地采用工程总承包epc模式进行建设，并取得了积极的经济和社会效益。

epc工程总承包，与传统的建设模式相比具有如下的优点：

·有利于整体解决方案的优化，节省投资

·优化管理，避免了设计、采购、施工、调试间相互脱节、相互制约的现象

·项目全过程进度、费用和质量的有效的控制

·合理交叉、动态连续、缩短建设周期

·减少业主的接口和协调的工作，降低了项目的建设风险

·有利于国产化工作，以及相关的后续备品备件、售后服务等工作

·业主方始终面对总承包商，使商务模式变得更简单

·有助于让业主将主要精力投入到资金筹措及安排、市场和网络规划、营运和准备上来

epc工程总承包建设模式，对总承包商的综合能力有多方的要求，主要体现下以下四个方面：

·技术整合能力

·市场资源整合

·管理整合能力

·风险承受能力

所谓“epc”模式，就是设计、采购、施工一条龙，全部由一家企业总承包。目前，这种国际流行的项目管理方式正显露出无法比拟的优越性。如投资省，甲方可以从工程具体工作中超脱出来。但对总承包方来说，却意味着繁杂的工作和巨大的责任，对上要接受业主、监理的监督管理，对下要为众多分包商创造良好的施工作业环境，试想从工程开始到最后试运行半年，期间该有多少意外和难题。为处理好周边关系，总承包商和业主一起，多次到现场协调，并及时向当地政府汇报，消除阻扰施工的因素，使施工得以顺利进行。由于电力市场供需的变化，设备到货成为制约施工进度的主要因素，为此，总承包商做了大量的协调工作，一方面敦促协调设备厂家按合同要求及时交货；另一方面与业主进行协调，根据电力市场情况，及时向设备厂家注入设备款，保证工程设备到货及时。众多分包商也是工程建设过程中协调管理的重点，多点作业、多专业穿插、多层面立体交叉、紧凑布局、场地狭小给施工组织、指挥、协调提出了新课题，为此，加大协调力度，建立畅通的信息沟通渠道，掌握施工情况，及时了解各分包商在施工过程中的需求和存在的问题，组织设计、施工、业主、监理、材料、设备等相关人员共同研究，采取调剂、调整等协调手段来解决问题，以达到作业面充分利用有限的场地和空间，合理使用有限资源，积极调动人的主观能动性，使工程建设始终处在紧张有序、连续作业、松弛有度的可控状态。

epc总承包工程管理模式浅析

国际性的大型工程公司、工程管理公司、咨询公司，已经瞄准了中国这个巨大的市场。国内的建筑行业是否也应该在参与激烈竞争的同时，站立一旁，潜心审视这种形势下即将带给我们的冲击和变革。

国内目前工程项目管理模式的主流仍然是业主自行管理，例如万达集团在长沙、南昌等城市的沃尔玛大型超市项目，均由业主成立工程指挥部负责整个项目的实施和管理。但是，也已经有不少以epc总承包管理模式出现的项目，尤其是中外合资的大型项目，如中海油与壳牌合作的南海石化项目，其中的几个总承包商大部分是epc承包商。这种epc的项目管理模式，有其显著的优点，同时也是国内大型建设集团与国际接轨的有效方式。

epc总承包，英文全称为engineering/procurement/constructioncontractor，是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购、施工工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。其优势相当明显。

首先，它把e（设计）、p（采购）、c（施工）三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致。统一运作可以有效的解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工之间的中间环节，也可以使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速和顺利的解决。总承包商实际上发挥整合和协调的作用，各部门相互配合，能够使工作效率显著提高。

其次从经济上说，造价的降低设计应起到至关重要的作用，从设计出发降低预算也是工程费用降低的根本途径。设计与施工顺利的配合可以起到让工程在质量和造价上取得双赢的效果，另外，设计与采购之间经常性的交流能够使项目部在市场的大环境中应变的更加自如，也能够避免采购中一些不必要的失误。

还有就是工程中业主的项目运作费用和承担的风险都降低了，而且业主、epc承包商、监理或管理公司之间各方职能、责任、权利、义务界定分明，有利于工程的顺利进行。

可以看出，尽管epc项目优势明显，但是它对我们的建筑企业即项目承包商的能力要求也是非常高的，它是企业项目管理能力、工程技术人才、融资能力的综合体现。

不论是何种形式的项目管理，其目的都是最大限度的保证工程的工期、造价和质量。对于epc总承包项目，如何把epc三者有效的结合起来，使其能够发挥相互配合推动项目的作用，是关键所在，同时，epc承包商必然面对内部、外部的整合协调问题，怎么样处理好这些问题，都对整个项目的实施有着重要影响。下面我从三个方面谈一下自己对epc项目管理的感受和想法。

一、项目的前期准备

对每一个项目而言，前期准备工作都需要有逢山开山，遇水搭桥的勇气和决心，对于epc项目，这更是重中之重。

在合同谈判时，由于为epc承包商在项目中承担的风险和责任更大了，就需要更加注意合同的各项条款，尤其是细节上的规定，如业主、监理和管理公司各方权责的明确，在遇到问题时各方的处理时限，给工程带来影响后带来损失的分担。

同时，在这个阶段里，项目部的磨合也显得尤为重要，各部门应形成完善的沟通机制。设计是epc项目总承包商担负的责任和重大风险之一，但对一般的建设项目来说，设计部门有其特殊性，若是由设计单位牵头组织的项目，融合方面有明显优势。若由施工单位牵头的项目，必须在项目初期就在项目部内建立起休戚与共、目标一致的概念。从一些经验来看，仅仅建立设计部门和设有常驻代表是远远不够的，各专业的设计师都应该和项目紧密相连，能够融入到整个项目中来，与项目专业工程师、采购部门等有着不间断的沟通，使三者联合真正显示出优势来。

目标一致这个概念从项目开始就应该被贯彻下来，它是把e、p、c三者联系起来的纽带。我认为在非设计单位牵头组织项目的情况下，应与设计建立牢固的合同关系，设立奖金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我们做项目的依据，也是保护我们利益的武器。曾经听过一句玩笑话：“要抱着打官司的心态订合同”，虽然有些夸张，但合同牵扯双方的利益，对各方的行为都产生约束力，我们怎么能不认真对待呢。

epc项目牵扯面较广，合同管理部门无论是在对内对外的沟通中都应扮演重要角色。对外来说，合同部是对外沟通的桥梁，在这一点上，我认为合同部应该具备一定的张力，在合同框架下配合项目经理提出一些合理的要求，解决在工程进行过程中非技术性的矛盾，以保证工程在不同形势下仍能构正常顺利的运作。

索赔工作也很重要，直接牵动各方利益，这就要求合同管理部门对合同的熟悉程度又很高的水准，同时要求其对工程进展状况有一定的了解，与专业工程师和采购等各个部门的沟通都快速且顺畅。各分包单位，以及我们与其它承包商之间的工作界面，材料采购界面也应由合同部来明确，并及时的向各部门传达。项目部的其他工作人员也应该对合同有所了解，并主动配合合同部的工作。合同管理部门逐渐在向着聚集精英人才的富于责任感和沟通能力的部门这个方向发展。

三、在epc项目管理中体现张力

在epc项目中，把几个部门用1＋1的模式简单的叠加在一起是很难让项目部在运作过程中达到预期效果的；考虑到管理成本，大规模扩大项目管理队伍也并不可取，这就要求项目部里的每个部门，每一个人都具备一定的张力。张力的概念大家一定都很清楚，以水为例，在不溢出容器的前提下，它所体现出向外扩张凸出的力。整个管理团队也是一样，在权责明确的前提下，具备一定的沟通、协调能力，并以此为基础，相互配合，以使epc项目管理达到整合、协调的效果。

总的来说，目标一致、权责分明、具备张力这三点我认为应在epc项目管理团队中应贯彻始终，总承包商的整合、协调、沟通能力也被凸显了出来。如何更好的发挥epc的优势，如何处理好内外部存在的问题，值得我们今后不断的总结研究。

epc总承包模式，即由工程总承包商按照合同要求，对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式，国际上俗称“交钥匙工程”。它的优势是通过总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序，最大程度地整合各类资源，达到缩短工期、降低投资、节约成本、保证质量的目的。

第三篇：epc工程总承包安全管理工程总承包epc安全管理措施的研究

张文奇

【摘要】

全面梳理工程总承包epc项目安全管理存在的问题，并在遵循总承包项目安全管理理念和准则的基础上，提出存在问题的解决措施，从而降低事故发生的概率。

【关键词】

总承包epc安全管理控制措施

近年来，随着社会生产力的发展和国家建设规模的不断扩大，建筑企业经营在其高价值项目的内在驱动下，采用总承包模式对工程项目建设中的各种技术、经济、管理进行一系列的整合，使项目在进度、成本、质量、安全方面达到最佳组合。但是随着企业改制的深入，在工程总承包模式下，工程分包的出现已经不可避免，随着分包公司的增多，各分包公司对安全管理工作重视程度不同，导致人员安全意识的良莠不齐，同时加大了施工人员的流动性等问题，因此生产安全问题也越来越突出，如何缓解严峻的安全压力，成为各级政府部门、企业和各级安全管理人员必须面对的问题。

一、总承包epc项目的安全管理

（一）总承包安全管理的分类。目前，我国总承包epc项目部多数是以设计为主体的工程公司，其中安全管理主要分为设计安全和项目现场安全两个方面。

工程总承包项目安全管理的两大方面。第一方面设计安全工作，即本质安全和健康安全方面；第二部分总承包项目现场安全管理工作，包括项目建设过程中的施工安全管理、设备试运行安全管理及必要的采购安全管理。工程总承包项目设计安全基本上由项目部经理组织协调各专业设计人员来完成；现场安全管理工作是在项目部经理的组织领导下由安全总监及安全工程师进行管理工作。

工程总承包项目设计安全基本上由项目部经理组织协调各专业设计人员来完成；现场安全管理工作是在项目部经理的组织领导下由安全总监及安全工程师进行管理工作。

（二）总承包安全管理模式。

设计安全工作主要是保证设计成品的本质安全设计，确保设计出的产品符合国家法律法规以及各类标准的要求，以确保产品的安全可靠运行，避免安全事故的发生，其安全性能必须在运行生产后方可体现。

现场安全管理即工程总承包项目现场施工和试运行过程中安全管理，基本上按照“要求-计划-实施-检查-处理”模式进行。

二、总承包epc项目安全管理存在的问题

（一）安全设计和现场安全管理脱节。在工程总承包epc模式下，总承包方承担设计环节，但是现场安全管理人员基本上未参与设计，而安全设计人员未参与或指导现场安全管理，导致现场安全管理人员不能有效的领会安全设计的目的，设计人员也不懂现场现场安全管理。在项目实施后期，尤其在试运行阶段，安全管理不能有效的配合试运行操作，无法确保安全运行，造成本质安全上的缺失。

（二）项目各专业安全权责混乱。工程总承包安全管理的职责是对项目各阶段的安全工作进行监督检查，确保其符合国家法律法规要求，满足安全管理制度要求。在监督检查期间发现的不符合项，提出整改要求，督促各专业完成，而并非是整改责任人，造成问题的各责任专业才是整改责任人。

当前存在的问题是项目上认为安全是安全管理人员的工作，并未认识到安全责任制“安全管理，人人有责”的精髓[1]，造成相关专业没有认真完成安全管理人员提出的隐患整改，而是安全管理人员被迫自行组织整改，导致“我查我改，他责不改”的权责混乱情况，以至于产生消极怠工的局面。企业应对这情况明确细化安全责任制，加强宣传教育，并完善安全问责制度，形成谁的问题谁整改，谁的问题谁负责的有效管理机制。

（三）总承包单位的资源缺乏。

施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工服务。对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。

6.施工总承包管理的合同价格

施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费用（通常是按工程建设安装工程造价的一定百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。分包合同一般采用固定单价合同或固定总价合同。