《探索管理丨好制度体系建设之路》

探索管理丨好制度体系建设之路

邓小平曾说过，制度好，坏人不敢做坏事;制度不好，好人也会做坏事。对企业而言，制度是企业内部的法律，合理合法的制度是依法治企的有效保障，更是企业实现卓越管理之根本。什么制度是好制度

好制度应当是基于企业生产经营活动及其管理体系，紧紧围绕企业的战略目标，从制度的开发至制度出台全方位多环节遵从并保持五个基本特性（以下简称：制度的五性要素）的规章制度，并能最终实现制度流程一体化、标准化，从而更好地为企业管理提供政策制度支撑。

好制度五性要素

合法性。国家法规政策是规章制度制定的重要依据。规章制度所规定的管理主体、手段、权限、内容应当符合国家法规政策的要求，尤其是涉及企业安全生产、环境保护、劳动保障、税费征管等领域存在大量强制性法律规定。

一致性。企业规章制度是一个有机的整体，相互之间应当层级分明且衔接有序。所有规章制度应构成完整的管理体系，规章制度所规范的业务流程应形成闭环管理。制订规章制度时要确保与相关的上级单位的管理规定、本企业的上位制度以及企业的授权规定相一致。

程序性。制订规章制度需要履行一定制度/程序，特别是涉及劳动者切身利益的规章制度，应经职代会或者全体职工讨论，提出方案，与工会或者职工代表协商。部分规章制度生效的前提是企业将直接涉及劳动者切身利益的规章制度经公示或者告知劳动者，在规章制度发布环节，企业应当根据不同的规章制度类型履行公示告知程序并保留相关证据。

操作性。规章制度的内容应当便于理解，且具可操作性。规章制度的操作性要点包括：规章制度规定的业务活动具有可操作性，规章制度条文规定具有可操作性。

规范性。企业规章制度名称及格式条款应当规范，规章制度名称不仅应与主要内容契合，还应当与企业的规章制度体系相协调;规章制度结构规范，是指制度的章、节、条之间的关系是规范严谨的。

好制度建设之路

好制度建设理念

制度建设不仅要从制度的框架设计、制度的开发编制、制度审查、制度的优化改进等各个环节遵从制度的五性要素，还应当紧紧围绕企业的战略目标，建立符合企业生产经营活动的制度管理体系，以此为企业管理体系建设提供重要支撑。秉持这样的理念，中核运行积极探索，开拓出一条好制度建设之路。

建立制度管理体系

中核运行在制度建设之初，并不是单纯地在公司各部门进行制度开发建设，而是开创性地将制度管理纳入公司管理体系框架。制度管理作为公司管理体系的重要组成部分，一方面要以公司的管理体系需求为出发点，按照管理领域进行制度体系的开发和建设;另一方面制度体系又为公司的管理体系提供重要的政策支撑（图1所示）。

制度管理体系在公司管理体系中称为管理程序体系，所有规章制度文件统称为管理程序（以下简称制度/程序）。公司管理程序体系采用三层架构：一层管理政策、大纲，管理政策指领域管理政策;管理大纲指领域管理大纲，是领域的纲领性文件，说明领域管理组织形式、管理原则及各管理要素的原则要求。二层管理程序，描述实现管理政策和管理目标需要执行的各种管理要求和管理过程，并明确其实施部门的文件，一般涉及多个部门;三层工作程序、部门程序：工作程序（也称管理细则）指导管理流程实施的详细说明、工作细则、工作指南，明确执行工作的具体人员或部门，工作程序中可包含工作流程作为管理规定的辅助说明;部门程序：部门内部使用，与部门行使的公司管理职能无关，不需部门外部人员执行、参与、审批。

发布制度/程序开发、审查、优化等系列规范性文件。《管理体系构建》将公司规章制度纳入公司管理体系框架，并将规章制度文件统称为管理程序，在公司管理体系中称之为管理程序体系。《程序编制要求》明确了制度/程序的编制要求。为了使制度/程序的管理责任落地，在《程序编制要求》中给每份制度/程序找到主人，即制度/程序责任人。《程序的体系审查》规定了制度/程序的体系审查工作方法及总体要求，明确了制度/程序体系管理的组织机构。体系审查是以国内外相关法律、法规和标准为基础，以行业最佳实践为导向开展的程序审查活动，通过管理流程梳理、制度/程序年度审查、管理评审等方式进行制度/程序梳理和优化。《管理体系上游文件管理》明确了建立上游文件库并定期梳理，确保制度/程序依据文件及参考文件的有效性。《规章制度法律审核管理》规定了规章制度（在公司管理体系中称管理制度/程序）法律审核的工作方法，明确规章制度法律审核是公司管理制度/程序体系审查的一个重要方面，遵循《制度/程序的体系审查》的总体要求和规定，是对管理制度/程序体系审查中合法性审查的进一步细化。《规章制度编制及审核法务指引》不仅明确了规章制度法律编制审核工作方法，并对与安全生产和经营管理密切相关的十部法律法规进行深度解读，规避了重要规章制度的法律风险。《自我评估》、《管理评审》明确了公司开展制度/程序自我评估及管理评审的工作方法及原则。

构建制度/程序管理的组织体系。设立制度/程序管理提升（以下简称管理提升）领导小组，组长由公司总经理担任，成员由公司领导和管理提升工作组组长组成。领导小组职责：负责审批公司制度/程序体系规划及持续优化方案;负责制度/程序体系管控过程中重大事项的决策;为制度/程序体系建设提供资源保障。

设立管理提升总体工作组。归口负责制度/程序管理体系的组织协调工作。总体工作组常设机构为制度/程序归口管理部门，负责公司制度/程序体系构建和规划;负责制定制度/程序体系管理制度;负责审查管理提升工作组报送的各领域制度/程序体系规划及持续优化方案，汇总上报管理提升领导小组;负责组织制度/程序体系审查，包括制度/程序日常审查（含日常法律审核）、法律专项审查、年度评审等。

设立管理提升工作组。公司业务按管理职能划分为生产运行、人力资源、企管商务、财务等12个主管理领域，成立相应的管理提升工作组。管理提升工作组组长由领域主管领导担任，主协调员由本领域部门负责人或资深专家担任，子领域管理员由子领域专家担任。管理提升工作组组长负责审查本领域管理制度/程序体系的规划、制度/程序持续优化方案，协调解决本领域制度/程序管控过程中出现的问题，并将其中的重大事项上报管理提升总体工作组;主协调员负责组织开发编制本领域制度/程序文件，负责组织本领域制度/程序体系的持续优化;子领域管理员协助主协调员开展子领域的制度/程序体系管理工作。

在制度/程序体系持续优化的基础上，中核运行进一步尝试制度流程一体化、标准化建设。

制度流程一体化、标准化建设是一把手工程。这一工程首先需要各领域、各部门对制度/程序中包含的业务流程进行梳理，从公司业务全局出发，将相对离散的流程重新勾稽清晰的端到端流程关系，最终梳理出数项公司关键业务流程。

借助aris系统，搭建一套公司级的业务流程设计、分析模型。将公司制度/程序体系转化为公司业务流程体系，以业务流程为纽带，运用aris特有的端到端流程设计理念及相应的建模技术，构建不同领域的业务流程，描述不同流程之间的逻辑关系，同时把各类制度/程序中的管理要求以流程说明的方式落实到流程体系中。