《对县域支行网点转型的一些思考和建议》

对县域支行网点转型的一些思考和建议

蒙永智

网点转型的目的是将网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，从而提高产品销售能力，提升客户满意度和忠诚度。建行作为国内首家实现网点转型的国有商业银行，在网点转型上有一套很好的机制，也取得了巨大的成效。由于各种原因，虽然县域支行已经完成了形式上的网点转型，但与建行真正意义上网点转型的要求尚有一定的距离。具体体现在：

1、网点建设滞后；

2、人员配备不足；

3、营销能力不强。这些体现与我行网点转型的目的是不相符的。因此，要真正把县支行打造成存款、结算、中间业务收入的基地，达到区域内客户首选银行的目标，就必须按照网点转型要求做好转型，使建行客户在县域网点也能得到一致性的客户体验。笔者认为，应从以下几方面来做好县域支行网点转型工作：

一、观念转变是网点成功转型的基础

观念转变属于老生常谈的话题，但实际所起到的作用是先导性的，这是将网点引向何处的关键性因素。观念要转变，即银行上至管理者，下至员工的思想要转变，要认识、意识到网点转型的重要性，加强网点转型相关知识的学习和培训。观念不转变，就如同换汤不换药一样简单改造网点，本质还是不会变。员工要由操作型转变为学习型，由业务知识单一型转变为复合型人才。网点要由核算交易主导型转变为营销服务主导型，表现形式为业务种类的逐步齐全，能做银行各项业

务，如理财业务、电子银行、结算业务甚至公司业务，并能根据客户需要不断创新产品和服务，同时具有销售各项产品的渠道功能，满足客户需求的服务。转型其实是银行网点的改革，改革带来的利益改变或冲突可能加剧员工对转型的抵触，因此，县支行在网点转型过程中，管理者和员工必须加强沟通、培训，使员工认识转型、支持转型、投入转型。切实做到形转神转，转出实效。

二、营业网点的改造、设施配套齐全是保障

经过前些年的改革，现存的县支行基本上处于“单点式”、“一拖一”、“一拖二”的布局格局。网点的服务辐身功能不具备竞争上的优势。再由于大部分县域网点在价值创造、业务规模上比较小，在政策上没有得到一定的倾斜，在网点转型过程中网点的规划布局、自助设备的配套上均有较大的欠缺，使得客户在建行所得到的一致性体验服务大打折扣，也不利于前台柜面业务的分流和银行产品的营销。因此，加快对县支行营业网点的改造、为县支行营业网点提供性能良好、功能齐全的自助银行设备是县支行网点转型的有力保障。

三、渠道建设是网点成功转型的核心

网点转型重要的一点就是加快网点的渠道建设，形成规范、科学的销售渠道，渠道问题不仅仅是一个网点的设立、自助设备的配置、业务分区办理的简单层面，而是一个系统、多维的层面。在传统网点日常营业中，大量的业务还是集中在存款、转账/汇款、缴费等简单附加值低的业务，这种情况不仅造成了柜台资源的浪费，也使得网点负荷增加，银行网点资源的利用效率降低、利润和优质客户的流失。

要改进传统的服务模式，向销售服务型转变，必须充分发挥各种渠道的作用，利用电子银行产品、自助设备来分流客户，让前台员有更多的时间做产品营销。

四、人员的合理配置是网点成功转型的保证

实施科学的人力资源配置是网点转型的保证。首先要按照网点转型的要求充实网点人员，在岗位设置上要符合“五岗一角色”的要求。其次要加强一线柜员的业务培训、力求在专业化方面凸显优势。由于县域支行普遍存在人员结构老化，业务素质相对较低的情况，因此加强业务培训很有必要。特别对于理财产品、保险、基金、证券领域的营销人员，要强化培训和学习，必须要求具备相关专业知识，并通过考试获得相关部门的认可，并且具备实践的销售经验，这样既有利于营销能力的提高，又能更好的维护客户的利益。再次是要建立科学的员工考核机制，现在我行对于产品营销的考核基本上是采取现买单的绩效考核方式，而个金类产品的买单价格是通常是变动的，由于网点转型赋予了网点不同岗位的人员不同的服务对象和服务产品，从而在产品业绩考核上，由于不同的产品特定营销而导致不同岗位人的绩效差异过大，这在以前综合柜员时期，大家销售同样的产品，或者具备同样的销售权限时是不会出现这种情况的，这样，容易在客户推荐时，如何准确界定其贡献链，如何合理在团队之间分配绩效带来一定的难度。同时个金产品的现买单容易将网点转型赋予的团队营销成果转化为个人产品实现的业绩，以及绩效考核的唯一性，不利于团队成员之间的合作与利益合理共享。因此，在贯彻落实现买单方面必须作好宣

传、解释和沟通工作，使大家对买单的过程有一个清晰的认识，纠正自己卖出去的产品就一定全部是自己的功劳，而忽略了团队的贡献，从思想上、认识上准确的领会网点转型带来的新变化。

五、服务创新是县支行网点成功转型的支撑

与当地其他银行机构点多面广的特点相比，建行县域支行明显处于劣势，成了制约县支行发展的瓶颈。在这种状况下，要求县支行网点必须在服务创新上下功夫。譬如，不管是走进来的客户，还是走出去拓展的客户，都要向他们大力营销我行的电子银行产品和推荐自助设备的使用，这在时间和空间上更方便客户办理业务的同时，又有利于减少客户对我行物理网点和柜台的依赖，更好地发挥我行物理网点少的渠道替代作用，更好地避免客户的流失。

第二篇：对县域支行网点转型的一些思考和建议对县域支行网点转型的一些思考和建议

蒙永智

网点转型的目的是将网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，从而提高产品销售能力，提升客户满意度和忠诚度。建行作为国内首家实现网点转型的国有商业银行，在网点转型上有一套很好的机制，也取得了巨大的成效。由于各种原因，虽然县域支行已经完成了形式上的网点转型，但与建行真正意义上网点转型的要求尚有一定的距离。具体体现在：

1、网点建设滞后；

2、人员配备不足；

3、营销能力不强。这些体现与我行网点转型的目的是不相符的。因此，要真正把县支行打造成存款、结算、中间业务收入的基地，达到区域内客户首选银行的目标，就必须按照网点转型要求做好转型，使建行客户在县域网点也能得到一致性的客户体验。笔者认为，应从以下几方面来做好县域支行网点转型工作：

一、观念转变是网点成功转型的基础

观念转变属于老生常谈的话题，但实际所起到的作用是先导性的，这是将网点引向何处的关键性因素。观念要转变，即银行上至管理者，下至员工的思想要转变，要认识、意识到网点转型的重要性，加强网点转型相关知识的学习和培训。观念不转变，就如同换汤不换药一样简单改造网点，本质还是不会变。员工要由操作型转变为学习型，由业务知识单一型转变为复合型人才。网点要由核算交易主导型转变为营销服务主导型，表现形式为业务种类的逐步齐全，能做银行各项业务，如理财业务、电子银行、结算业务甚至公司业务，并能根据客户需要不断创新产品和服务，同时具有销售各项产品的渠道功能，满足客户需求的服务。转型其实是银行网点的改革，改革带来的利益改变或冲突可能加剧员工对转型的抵触，因此，县支行在网点转型过程中，管理者和员工必须加强沟通、培训，使员工认识转型、支持转型、投入转型。切实做到形转神转，转出实效。

二、营业网点的改造、设施配套齐全是保障

经过前些年的改革，现存的县支行基本上处于“单点式”、“一拖一”、“一拖二”的布局格局。网点的服务辐身功能不具备竞争上的优势。再由于大部分县域网点在价值创造、业务规模上比较小，在政策上没有得到一定的倾斜，在网点转型过程中网点的规划布局、自助设备的配套上均有较大的欠缺，使得客户在建行所得到的一致性体验服务大打折扣，也不利于前台柜面业务的分流和银行产品的营销。因此，加快对县支行营业网点的改造、为县支行营业网点提供性能良好、功能齐全的自助银行设备是县支行网点转型的有力保障。

三、渠道建设是网点成功转型的核心

网点转型重要的一点就是加快网点的渠道建设，形成规范、科学的销售渠道，渠道问题不仅仅是一个网点的设立、自助设备的配置、业务分区办理的简单层面，而是一个系统、多维的层面。在传统网点日常营业中，大量的业务还是集中在存款、转账/汇款、缴费等简单附加值低的业务，这种情况不仅造成了柜台资源的浪费，也使得网点负荷增加，银行网点资源的利用效率降低、利润和优质客户的流失。要改进传统的服务模式，向销售服务型转变，必须充分发挥各种渠道的作用，利用电子银行产品、自助设备来分流客户，让前台员有更多的时间做产品营销。

四、人员的合理配置是网点成功转型的保证

实施科学的人力资源配置是网点转型的保证。首先要按照网点转型的要求充实网点人员，在岗位设置上要符合“五岗一角色”的要求。其次要加强一线柜员的业务培训、力求在专业化方面凸显优势。由于县域支行普遍存在人员结构老化，业务素质相对较低的情况，因此加强业务培训很有必要。特别对于理财产品、保险、基金、证券领域的营销人员，要强化培训和学习，必须要求具备相关专业知识，并通过考试获得相关部门的认可，并且具备实践的销售经验，这样既有利于营销能力的提高，又能更好的维护客户的利益。再次是要建立科学的员工考核机制，现在我行对于产品营销的考核基本上是采取现买单的绩效考核方式，而个金类产品的买单价格是通常是变动的，由于网点转型赋予了网点不同岗位的人员不同的服务对象和服务产品，从而在产品业绩考核上，由于不同的产品特定营销而导致不同岗位人的绩效差异过大，这在以前综合柜员时期，大家销售同样的产品，或者具备同样的销售权限时是不会出现这种情况的，这样，容易在客户推荐时，如何准确界定其贡献链，如何合理在团队之间分配绩效带来一定的难度。同时个金产品的现买单容易将网点转型赋予的团队营销成果转化为个人产品实现的业绩，以及绩效考核的唯一性，不利于团队成员之间的合作与利益合理共享。因此，在贯彻落实现买单方面必须作好宣传、解释和沟通工作，使大家对买单的过程有一个清晰的认识，纠正自己卖出去的产品就一定全部是自己的功劳，而忽略了团队的贡献，从思想上、认识上准确的领会网点转型带来的新变化。

五、服务创新是县支行网点成功转型的支撑

与当地其他银行机构点多面广的特点相比，建行县域支行明显处于劣势，成了制约县支行发展的瓶颈。在这种状况下，要求县支行网点必须在服务创新上下功夫。譬如，不管是走进来的客户，还是走出去拓展的客户，都要向他们大力营销我行的电子银行产品和推荐自助设备的使用，这在时间和空间上更方便客户办理业务的同时，又有利于减少客户对我行物理网点和柜台的依赖，更好地发挥我行物理网点少的渠道替代作用，更好地避免客户的流失。

第三篇：对网点转型的一些认识对网点转型的一些认识

一、网点转型的意义

网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。目前各家银行都在积极推进网点功能的转变，虽然每家银行的方法和侧重点不太一样，但其目的是一样的，就是提高网点的营销和服务能力。

（1）网点转型是增强市场竞争力的需要

网点转型主要是改进网点功能，解决服务标准化、规范化的问题，这也是服务差别化和专业化的重要前提，是提升商业银行零售银行业务竞争力的关键。从目前看，银行同业的竞争越来越激烈，要想在经济和金融飞速发展和变化的形势下不被淘汰，始终立于不败之中，银行网点必须主动适应这种新的变化，不变则退。从实际上看，我们与一些表现优秀的银行比，不管是网点服务功能还是服务效能，都有很大差距，在市场竞争上将处于劣势，网点转型势在必行。

（2）网点转型是提高产品销售能力的需要

银行的零售业务与其他领域的零售业务并无两样，道理都是相通的，通过学习消费领域零售商的做法，可以为银行的零售业务提供最好的借鉴。零售银行关键是营销能力，营销能力体现在什么地方。最重要的就是网点，网点就如同“卖场”和特许连锁经营店。客户经理和电子渠道也很重要，但从国外先进银行看，通过银行网点销售的零售产品仍然占主导地位。因此，快速提高网点的销售能力是我们做好零售银行业务的关键。目前，我们虽然有专门的销售岗位、较规范的销售流程和销售工具，但是网点的销售潜能挖掘还不够，这些都是我们的不足，只有通过转型才能得到较好的解决。

（3）网点转型是提升客户满意度的需要

目前我们的客户满意度还不是很高，导致客户不满意的因素有很多，比如网点环境、服务效率和服务态度等。总的看来，可以归结为两个大的方面：一是服务的标准化；二是服务的差别化。服务标准不统一，一个网点一个样，一个柜员一个样，参差不齐，客户就会觉得我们不像一家银行，而像几百家，甚至几千家银行。网点转型就是实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。

二、对网点转型的思考

（1）网点转型要抓服务观念转变

网点转型，业务职能不仅仅是能为客户办理传统单一业务，而且可以为客户办理所有的银行业务。网点职能的变化迫切需要柜员转变服务观念，提高服务意识和营销能力，比如客户办理业务时，柜员需要由被动受理向主动服务转变，不仅满足客户的要求，同时还能为客户提供理财、融资、咨询等相关的银行知识；同时也是柜员通过一句话营销向客户营销产品的最佳时机，也是维护客户的最佳时机。

（2）网点转型要抓员工素质转型

传统网点的柜员主要根据客户要求响应服务，很少与客户进行信息沟通和交流，造成柜员提供的服务单

一、层次较低、人性化不够，大客户满意度不高。同时柜员也疲于应付机械的存取款业务，也没有机会对客户进行主动服务，这一特点造就了一大批操作技能型员工。网点转型后，由于服务内容发生了根本变化，操作技能型员工将逐步减少，而素养全面的理财、营销型员工将逐步增加。为了适应这一变化，就需要对网点员工进行分层培训，除了留下适量操作技能型员工外，需要将更多的操作型员工通过培训和再学习，使其转变为营销人员或理财人员，员工在能力转型的同时也要从思想与理念上转轨，转变等客上门观念，增强服务和营销意识，从被动转向主动。

（3）网点转型要抓电子渠道投入

网点转型是要在不通过大规模增加人力资源的前提下，将机械式的人工服务分流到电子渠道，解放柜员劳动力，提高综合效益。为了发挥网点的综合效益，增加网点附加值，就必须有效分流柜面业务。为了实现业务分流，必须对现有业务进行明确划分，根据网点业务类型，在网点内增加相应的电子服务渠道和厅堂服务人员，将原来需要的机械式人工服务通过大堂经理的引导进行分流。

另一方面继续加大对群众的换届宣传力度，让村民知法、守法、懂法，不断提高村民素质，营造一种风清气正的换届风气，真正选出村民自己信任的当家人，切实促进农村经济的发展和农村社会的稳定。

马城镇

2012年4月17日